今年以来，煤业公司安装分公司以推进内部市场化建设为切入点，以强化生产成本管控为着力点，将内部市场化融入生产经营全过程，实现内部市场化与经营绩效、全面绩效、薪酬分配等有机融合，进一步促进管理升级，激发高质量发展的内生动力。

聚焦可控成本要素

今年上半年，该分公司基层单位工人月度总工资差额最高的拆装口达到了69.37万元。4月份，十工区人均工资比六工区高近1600元。工资收入出现差距的主要原因是推进内部市场化过程中，材料、租赁、维修等可控成本与工资收入挂钩。

“我们认真贯彻落实‘生产者勤奋，消费者节约，浪费者可耻’的经营理念，将材料、水、电、设备租赁费、维修等可控成本纳入单价结算或定额分级考核。”该分公司企管科朱明翔介绍。

为了及时将外部市场压力传递到生产经营的各个环节，该分公司通过科学合理设计工器具材料预算指标，充分发挥节超奖罚调控作用等方式，激发全员算账意识。一方面细致分解成本预算指标，按照施工工程量、材料消耗技术参数、材料详细预算等标准，制定详细计划，严控品种数量。另一方面，根据计划及施工情况，按照比例节超奖罚到班组到个人，倒逼职工节约工器具、材料，杜绝铺张浪费，让节约意识成为全体职工自发践行的行为习惯。

今年上半年，该分公司拆装六工区主动联系设备材料站进行专用叉车等设备维修，与外送维修相比，为工区创收2万余元的同时，还为公司节省了一半的维修成本。

聚焦工作机制落实

推进内部市场化建设以来，该分公司严格落实“督导、调度、考核”的工作机制，强化运行过程管理，持续推进内部市场化运行各项工作。

该分公司市场办每月开展动态督导，摸底基层单位内部市场化工作运行情况，每周信息化系统录入情况，季度内实现动态督查督导全覆盖。定期组织召开内部市场化推进会，日常动态抽查，电话或微信提醒班清班结滞后人员及时录入，业务人员跟踪交易数据，提醒审批人员及时审批。除此之外，每季度该分公司主要负责人还会主持召开内部市场化调度平衡会，内部市场办将月度督查结果在内部市场化推进会议纪要中通报，约谈建设进度靠后的单位相关责任人。

“上半年，我们通过动态督导发现的问题主要是部分单位市场化月度总结不全面、班清班结工作量验收不严谨、奖罚依据不规范等。通过下发‘四定表’，责任单位都按要求建立了整改台账，及时纠偏，推动整改落实。”该分公司内部市场办业务人员杨晓凤表示。

通过“制度化、规范化、长效化”的过程管控，该分公司有力保障了内部市场化工作推进进度，运行质量得到不断提升。

聚焦要素市场建设

“人”是内部市场化建设的主要对象。该分公司在公司、区队、班组、个人岗位四级市场主体之间，制定了详细的结算制度，细化价格明确了各种生产活动的收入和支出，差额部分就是各个生产口、班组到职工的“利润”，营造了多干多得的经营模式，最大限度激发干部职工干事创业热情。

推行内部市场化以来，该分公司基层单位积极从要素市场承揽业务，对于图纸及资料齐全的加工件线上及时接单，资料不齐或者需要公司细化设计的加工件，主动对接委托单位，及时沟通完善。今年上半年，该分公司自制加工业务承接58笔业务，线上结算651.39万元。其中，工程车辆线上运行业务推行后，运输项目部主动争取一级要素市场运输业务，以增加本单位收入，上半年结算了55.45万元。

作为煤业公司三大加工市场之一，该分公司第七项目部建立以来，始终致力于服务集团内部各矿井钢结构件加工制作，全力以赴做好各项服务保障工作。今年以来，该项目部自制加工件（非标件）共完成产值2576.04万元，加工1895.14吨产品，成本费用1767.09万元，利润808.94万元。

“下一步，我们将积极总结梳理市场化建设提升年中各单位的好经验、好做法，用好市场考核这根‘指挥棒’，在全公司范围内进一步根除‘大锅饭’思想，实现差异化按劳分配，全面激发职工干事创业的热情，为推进公司专业化高质量发展汇聚攻坚合力。”该分公司相关负责人表示。（顾可欣）