为进一步完善内部市场化运行机制，让职工明白干什么、怎么干、干多少、挣多少等问题，财务共享中心紧紧围绕集团公司提升“六效”工作要求，探索自身内部市场化建设之路，最终确立以“三单制”为内部市场化运行主要载体。经过一年多试运行，“三单制”管理模式已深入人心，成效初显。

“三单制”，指的是推单制、抢单制、订单制，既是一套任务分配机制，也是一套考核结算办法。“三单制”中的“单”指独立可辨认、可衡量、可赋分的最小化作业单据，表现形式为一笔账务审核、一张报表编制、一件公文办理等等。该中心或部门通过推单、抢单、订单方式将所有任务推送至各岗位，实现任务全部承接。

据了解，推单制主要用于职责范围内规定动作或定额水平下作业；抢单制主要用于职责内未明确规定的任务事项或超出定额水平外的作业；订单制主要用于市场竞争关系不充分或具有指向性要求的单据，管理者根据市场环境、经验能力、任务要求等综合判断。推单任务类型和工作量要与岗位层级相匹配，抢单和订单主要靠个人主观能动性和能力，价格公开透明，多劳多得。

“今年以来，中心各部门综合抢订单比例已从20%上升至35%，同层级工资相差1.2倍左右。”该中心内部市场化结算部职工杨柯介绍。

此外，为实现抢单线上信息化，该中心还在数字工作台专门开发内部市场化专栏，按要素建立抢单平台，鼓励职工多劳多得。

为持续推进“三单制”与年度岗位绩效考核相融合，该中心坚持日常“三单制”结算工资按照一定规则转换，配合岗位履职评价和关键行为积分，形成全员年度岗位绩效考核。

同时，“三单制”模式大大促进了该中心“六效”管理水平的提升，为高质量完成集团公司交办的各项任务目标打下了坚实的基础。去年，该中心受理单据总量同比增加67%，资金支付准确率100%，合并报表时效提前2天，凭证自动化率从年初60%提高至72%，汇编《集团公司统计手册》12份，编报内部市场化报表及报告12期，编制煤炭、电力、服务支持机构、技术服务4个板块指引,上线5个RPA机器人，完成7个异构系统对接。（贡文兵）