神东煤炭集团以改革创新推进公司在‘专业化、市场化、智能化’方面的升级，并以此为抓手，深入实施国企改革三年行动，让改革的红利不断涌现，让创新的活力不断迸发。

术业有专攻专业化管理成效显著

井下的采煤设备都是几十吨、上百吨的钢铁“猛兽”，把它们安安稳稳地从一个工作面拆解、运输、安装到另一个工作面，历来是煤矿井下事故率最高、安全风险最大的工作。

神东煤炭集团靠什么来解决搬家倒面难题？答案是“专业化”。针对井下搬家倒面难题，神东煤炭公司成立了生产服务中心，组建了专业化队伍，并与国内厂家合作开发了支架搬运车等一系列专业化重型装备，将搬家倒面规范化、流程化、专业化，充分提升了搬家倒面的工作效率。如今，该集团生产服务中心不仅能满足自身每年近2亿吨生产规模的搬家倒面需求，还能为矿区周边煤炭企业提供高质量、高效率的搬家倒面服务。

近年来，神东煤炭集团紧紧围绕制约和影响企业效能发挥的关键领域和薄弱环节，深化改革，借鉴国经验，提出了“四条线”（基建生产、辅助生产、生活服务、多种经营）专业化管理模式，将综采搬家、生产准备、洗选装运、物资供应等业务进行剥离，建立专业化服务体系，推行大专业化管理模式，促进矿井专注煤炭生产，为2亿吨级大型煤炭生产基地提供保障。

神东煤炭集团推行的专业化管理体系在更高水平上推动和促进了企业对产品、流程、技术、人员和资产等进行重新组合，再造业务流程，通过专业化实现精细化管理，提高了工作质量和运行效率。

“煤矿负责井下生产，专业化单位负责开拓准备、搬家倒面、洗选加工、设备配套和维修、后勤服务等业务。我们集中人才、资源等优势，提高了设备、人员工作效率。”该集团有关人士说，“与此同时，我们还将专业化与市场化相结合，充分利用社会资源，将不属于矿井采掘机运通关键环节、技术含量低的非核心业务实行服务外包，降低管理成本，提升运营效率。”

内部建市场个人利益挂钩企业效益

去年中旬，神东煤炭集团与神东国际交流中心签署了《市场化运营协议书》，在该中心试行市场化运行，执行“全面对外”经营管理模式。按照协议要求，神东国际交流中心要在2020年亏损1000万元的基础上，3年内实现盈亏平衡，平均每年减亏333万元。

据介绍，以前大家不管干多干少，工资100%拿到手。市场化运行后，意味着神东国际交流中心的每个人都要完成神东煤炭集团下达的创收减亏任务。

如何减亏？考核是关键。神东国际交流中心各部门重新梳理非操作岗与操作岗任务，优化岗位工作量及考核标准，制定了更加详细合理的劳动定额标准。各部门制定了相应的二次分配办法，充分发挥职工主观能动性。同时，该中心鼓励职工运用身边优质资源，带动外部创收。

去年，神东国际交流中心全年完成收入1121万元，减亏716万元，超额完成减亏任务。

近年来，神东煤炭集团在专业化管理模式基础上，构建了覆盖全公司核心业务的内外部市场化管理体系。对内推行“五级四层”全面定额量化体系，构建了覆盖矿井生产、设备维修、设备制造、搬家倒面、开拓准备、后勤服务等各方面的定额体系，并在细致测算的基础上，形成了较为合理、完整的内部价格体系。

同时，神东煤炭集团对内部市场进行细分，延深市场主体，使煤矿内部各单位及个人都参与到市场竞争之中，各级市场主体的利益、职工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在一起。在此基础上，该集团建立了核算规则、仲裁界限、考核结算等12类相关组织和保障体系，按照市场规则逐级核算、考核，形成了神东煤炭集团内部市场良性循环的发展模式。

在这样的模式下，神东煤炭集团形成了以市场主体为价值结点的多维立体结算架构。结合各岗位工作难易程度、工作量、服务质量等因素，通过运用内部网络信息系统，神东煤炭集团实现了对生产过程中每一道工序、每一种材料、每一类物品的定额标价，在专业化单位与矿井单位之间建立起契约式服务网络。

神东煤炭集团不断扩大全面市场化改革机制及范围，鼓励具备条件的专业服务单位调动现有人、财、物等资源，“走出去、创效益、增收入”，实现创收增效。对不具备对外创收条件的专业化服务单位，推行模拟市场化定价和结算机制，加大绩效考核与工资挂钩比例，挖掘内部潜力。（中国煤炭网）