一、基本情况

1.单位基本情况及职能定位

根据集团公司总部机关改革规定，财务部作为集团公司全面预算的主管部门，全面预算管理也是集团公司推进改革工作之一。财务部总定员10人，其中预算管理分管副部长1人，预算管理资深主管岗位1人。

2.改革之前情况

一是，预算主管部门。集团公司机构改革之前，财务部是集团公司全面预算管理成员单位，并非主管、牵头部门。

二是，预算管理制度。集团公司产业发展日新月异，改革前，2012年预算管理办法未得到修订完善。

三是，预算编制能力。经营预算是年度预算的编制重点，均以煤炭板块业务为主，方法单一，实行一张表制，无法体现各产业特点。

四是，预算信息系统。预算编制长期采用线下手工表格填报方式，表内表间数据不勾稽、不共享，预算管理信息化化系统薄弱。

二、主要做法

1、制度先行，准确定位，完善预算办法。

在集团公司领导指引和改革办的支持下，集团公司2020年修订出台了《淮南矿业集团全面预算管理暂行办法》（淮矿财〔2020〕71号》。制度进一步明确了全面预算管理的功能定位、基本原则和组织体系，以及全面预算管理内容、职责和流程。

2、源于设计，理清业务，夯实预算基础。

全面预算编制是预算管理的龙头、重头戏，更是预算管理基础。财务部采取线下与线上共同推进方式，开展全面预算管理工作。

一是，启动预算系统调研工作。自2021年4月份起开展需求调研，按照调研计划与调研提纲，访谈40个部门和单位，约200名干部和员工，梳理134项需求建议，整理40份会议纪要，形成调研分析报告，为后续表格设计、思路谋划奠定基础。

二是，提前谋划编制方案，明确预算编制思路。2021年6月份完成编制方案，经集团公司组织管控及薪酬改革领导小组会审议通过。提出了“以战略为引领，以业务为先导，以产业为支撑，以业态为特点，以数据为资源，以指标为纽带，搭建全面预算编制体系”的思路。

三是，开展全面预算编制体系研讨及设计。从各产业板块选调生产管理及财务管理人员18人，成立集团公司全面预算系统项目团队，自7月份起开展了设计工作。

按照“一日一人一清单、一周一会一纪要、一月一会一总结”工作机制，以问题为导向，梳理并采纳561个问题（煤炭板块198个、电力板块100个、天然气板块76个、技术服务板块37个、金融板块32个、物流板块49个、健康产业41个、服务支持机构28个）。

按照业务先导、业态特点和产业支撑编制思路，遵循因果逻辑关系，坚持“量、价、相关性”原则，专项预算与经营预算同步编制，立足指标内容、指标关联性、指标编制流程三个方面集中集体研讨，逐步将业务量转换成价值量。立时3个月，设计预算编制表格（含附表）235张，其中：产业个性化预算表199张（煤炭64张，电力13张，天然气25张，技术服务17张，物流22张，金融11张，健康养老21张，服务支持机构26张），通用性预算表36张。

通过表格设计展现方式，重在理清各产业单位主要业务内容，以指标特性体现业态特点，为下一步系统开发及夯实预算基础奠定了坚实基础。

3、建设系统，覆盖三级，搭建编制体系。

一是，开展全面预算管理体系蓝图方案设计工作。基于业务调研情况、调研分析报告、全面预算管理工作组研讨的结果，集团公司财务部会同承接系统项目团队，通过内部多次研讨交流，形成集团全面预算管理系统蓝图设计方案。

二是，按照全面预算编制体系思路，坚持“战略主线+业务主线”双主线的系统设计思路。以问题为导向，落实双主线管理理念，构建BMAI闭环体系，推进企业经营持续把脉、持续改善。预算管理从集团公司战略出发，年度预算目标服务于战略目标的落地，业务板块上报预算编制服从于战略规划。

三是，搭建“1+N+M”的多级预算架构体系。基于集团公司战略管控型模式，以及多产业、多业态特点，搭建“1+N+M”多级预算架构体系，“1”是满足集团管控要求的集团级预算管理体系；“N”是满足各产业板块业务和管理特点的预算管理体系；“M”是具有鲜明特点或具有多个板块业务的企业实体，可根据自身管理需要设计符合自身要求的个性化业务需求。

四是，构建基础支撑型的组织体系。根据集团公司管理现状，组织体系按照行政组织体系、预算组织体系和归口管理体系三个类型来设计。以人力资源系统数据为基础梳理行政组织体系；在此基础上，结合各板块行业特点与实际业务情况，按照预算管控界面搭建分产业板块预算组织体系；按照“有业务就要有预算、管业务就要管预算”原则，设计归口管理体系，对照集团公司机关职能部门和服务支持机构职能审核各类专项预算。

五是，预算系统覆盖到三级单位层面。集团公司层面汇总表（含合并抵销表）；产业板块预算表，一个产业板块一套预算表；各产业单位和服务支持机构预算表，此阶段表格设计到三级单位（根据重要性个别设计至四级公司，如丁集、顾北及电厂）。同时，将每张表落实到具体编制部门、单位，并建立数据逻辑关系，设置表内表间部分勾稽公式，提高编制单位工作效率和准确率。

目前，集团公司全面预算系统调研和设计阶段性工作已完成，正在开展全面预算系统实施工作，预算分析管控等仍有许多工作要脚踏实地地做。

三、改革成效

一是，全面预算基础得到夯实。2022年预算编制工作，下达各单位预算时，除了利润指标之外，各板块公司和服务支持机构的生产计划业务量，主要收支要素也都有了一定的基础，并且公开透明提供给各单位，与以往预算边界不清、数据不公开、上下数据不一致现象有了很大改观，有效夯实了全面预算编制的基础。

二是，集团公司初步汇总结果有所改观。通过预算表格基础的细化，以及量价相关性的指标关联等方式。利润总额2021年初步汇总利润为负数，2022年初汇约20亿元以上。

三是，专项预算和经营预算同步效果有所体现。专项预算是全面预算的重要组成部分，2022年全面预算与科研预算、内部市场化预算、党建经费预算、矿山地质环境治理和土地复垦基金预算、培训费预算等专项预算同步开展，特别是内部市场化预算的纳入，有力推进了内部市场化改革。

四是，全面预算界面逐步清晰，内容更加丰富。预算基础夯实后，2022年全面预算界面逐渐清晰，签订内容较2021年又有新变化，新增：预算编制主体界面范围，主要生产计划业务量指标，经营预算主要收支事项和金额具体化，有利于后续经营分析和绩效考核工作。（财务部）