一、基本情况

2019 年 9 月，工程服务中心依托原集团公司经营发展部工程管理科、直管地面工程建设 ( 改造) 项目部组建成立，经集团公司核定，中心内设土建工程部、矿建工程部、机电工程部、工程招标部、工程造价部、综合管理部等 6 个部门，总定员 75 人。目前，中心现有在岗人员 48 人。

2020 年 1 月，集团公司下发《关于印发集团公司服务支持机构建设实施方案的通知》 (淮矿发〔2020〕5 号 ) ，对中心的职能定位与核心职责进行了明确。

1.职能定位。工程服务中心作为集团公司工程预结算及招投标服务的专业化机构，负责为集团公司及下属单位提供工程项目招投标、预算、结算等专业化服务，具体负责集团公司直管工程项目管理，协助集团战略投资部进行项目前期决策。

2.核心职责。项目管理模块。负责为集团公司直管工程项目提供全过程服务 ( 图纸会审、报批报建、招投标、概预算审查、安全质量进度投资等过程管理以及工程变更、工程签证等审查、竣工结算等) ；负责为集团公司代管工程项目提供部分工程服务 (根据双方签订的委托协议提供招标、概预算审查、竣工结算等服务) 。

招标职能模块。负责集团公司及下属单位工程项目的招投标工作。

造价职能模块。负责测算、编制煤炭建设定额人工工资单价；负责集团公司及下属单位 (不含煤矿专业化公司) 概 ( 预 ) 算审查、工程量清单及控制价编制、工程项目形象进度结算及竣工结算审查。

建设过程管理模块。参与集团公司组织的工程项目竣工验收；参与重大工程项目 “四控制”考核；参与主管项目建设的二级单位组织的工程项目竣工预验收。

工程资源管理模块。负责集团公司评标专家库专家选聘、增补、年度考核以及专家库的共享、授权工作；负责工程建设企业准入库的建设、管理及考核；负责集团公司施工资质管理。

二、主要做法

两年来，在集团公司的正确领导下，在机关部门的大力支持、指导、帮助下，中心紧紧围绕工程管理集中化、专业化、规范化的建设目标，认真落实集团公司改革发展各项举措，勇于担当、攻坚克难，较好地完成了各项任务目标。

1.安全管理不断加强。为加强项目建设安全管理，中心严格落实安全主体责任，始终将安全工作摆在最突出位置，严防安全管理放松。一是加强制度建设，形成长效安全管理机制，两年来，制定了《工程服务中心生产安全事故应急预案》等安全管理制度 26 项。二是紧盯施工重点环节，加强对高温、雨季等特殊时段，以及吊装拆除、深基坑支护、高空作业等重大危险源的安全监管，建立了现场安全保障体系及应急处理预案。三是强化现场监管，累计开展安全集中整治、隐患排查、安全自查 64 次，整改隐患及问题 768 条。截至目前，中心直 (代) 管工程均杜绝了生产性责任安全、质量、消防、环保事故。

2.经营管控效果明显。中心在人员不断增加、业务量不断加大的情况下，努力在提高效率、降低运行成本上下功夫，每年初将集团下达的经营指标进行分解，分月考核兑现。一是制定了《工程服务中心办公物品采购管理办法》《工程服务中心费用报销管理办法》等制度，严格费用支出的标准、范围、报销审核等。二是鼓励现有人员一专多能、一岗多用，如财务、后勤人员参与到工程招标工作中，土建、机电工程技术人员参与到工程造价业务中，既解决人员不足的问题，又降低了成本。三是随着域外业务的承接，中心经反复论证、征求二级单位意见，最终取消了在域外设立分部的方案，积极利用信息化手段，尽可能通过线上、视频会议等方式办理业务，实现减人提效，同时大大降低了因驻外办公增加的各项费用支出。

2020 年，集团公司下达的经费指标为 458 万元，账面发生 911.41 万元，剔除年初指标外增加的职工薪酬 413.36 万元、集团机关大院以外的零星修理费 85.38 万元后，实际完成 412.67 万元，比指标节约 45.33 万元。

2021 年，中心全年预算收入 1216 万元 ( 内部市场化收入 1146 万元，财务收入 70 万元 ) 。全年完成收入 1998 万元 ( 内部市场化结算收入 1638 万元，财务收入 360 万元 ) ，超额完成了年度预算。

3.业务承接高质高效。2019 年 9 月，中心成立后立即承接了集团公司机关部门 ( 中心) 的直 (代) 管工程业务和工程招标、造价业务；10 月份承接了集团公司概预算审查业务； 11 月份承接了集团公司建筑业施工资质管理业务；2020 年 3 月份承接了煤业公司工程招标和部分造价业务。随后，按照集团公司业务承接计划，陆续完成了各二级单位工程招标及造价的业务承接。截至 2021 年 12 月 15 日，各项业务全部实现集中统一服务。

在业务承接过程中，班子成员带头转变等、靠思想，将业务承接作为中心的头等大事。2020 年 4 月份以来，中心每月召开一次业务承接专题会，对本月业务对接完成情况、下月对接计划、存在问题等进行研究。2021 年 4 月份集团公司改革推进会召开后，中心认真贯彻落实董事长讲话精神，按照年底前业务全部承接到位的要求，倒排工期，班子成员带队深入集团各单位召开对接会、座谈会 18 次，主动征求意见建议，确保承接进度、服务质量不打折扣。两年来，中心核心业务完成情况如下：

项目管理业务：截至 2 月底，累计负责直 (代) 管工程项目 40 项 (直管 11 项，代管 29 项 ) 。截至目前，已完工 39 项，在建 1 项，除煤矿宾馆维修工程的工期有所滞后外，其余工程均按节点工期完成，实现了安全、质量、进度、投资“四控制”目标。直 (代) 管项目合同价总计为 17634.91 万元。

工程招标业务：截至 2 月底，累计完成 282 项，招标控制价共 189062.85 万元，中标价 173755.35 万元，节省投资 15307.5 万元。其中：

2019 年 9-12 月：共完成工程招标 11 项,招标控制价 6316.65 万元，中标价 5922.65 万元，节省投资 394 万元。其中：

2020 年度：共完成工程招标 91 项,招标控制价 71316.91 万元，中标价 64480.38 万元，节省投资 6836.53 万元。2021 年度：共完成工程招标 150 项，招标控制价 95436.81 万元，中标价 88177.20 万元，节省投资 7259.61 万元。2022 年 1-2 月：共完成工程招标 30 项，招标控制价 15992.48 万元，中标价 15175.12 万元，节省投资 817.36 万元。

工程造价业务：截至 2 月底，组织审查了丁集矿安全改建及二水平延深项目等 18 项工程的初步设计概算，审定概算金额 1082168.48 万元，较报审金额核减 22330.39 万元；累计完成了 257 项工程的工程量清单及控制价编审工作，控制价合计 175860.37 万元；累计完成了 814 项工程的竣工结算审查，审定金额 136324.85 万元，较上报金额核减 10018.42 万元。其中：

工程量清单及控制价编审，2019 年 9-12 月共完成 11 项； 2020 年度共完成 86 项；2021 年度共完成 134 项；2022 年 1-2 月共完成 26 项。

竣工结算审查，2020 年度共完成 75 项；2021 年度共完成 607 项；2022 年 1-2 月共完成 132 项。

项目建设过程管理业务：牵头完成了煤业公司潘三、顾桥、张集等 3 个煤矿的二水平项目初验，同时参与了集团公司 “三供一业”改造项目、潘集选煤厂项目的验收。验收期间，中心积极与项目建设各方对接协调，严格按照《煤矿建设项目竣工验收管理办法》及相关规范要求开展工作。

工程资源管理业务：面对原证书过期、缺少工程业绩、技术装备资料和企业资信文件不全等难题，中心想方设法对接省、市住建部门，认真学习国家政策并邀请专业咨询服务公司进行指导，2021 年 1 月份完成了资质延续配套的建筑施工安全生产许可证的申办。

充实完善了集团公司 “两库” ，针对集团公司原准入库企业数量少、质量不高，专家库人员少、结构不合理等情况， 2020 年 7-9 月份，中心完成了工程建设备选企业库和评标专家库的申报登记、汇总及审核工作，其中，新建的工程建设企业备选库共 1108 家，较原准入库 130 家增加了 978 家；评标专家库专家人数扩充至650 人，较原库 168 人增加了 482 人。 “两库”的建成，实现了限额以下工程备选库内公开招标，增加了围标、串标的难度，优秀的评标专家为集团公司工程招标提供了专业技术保障。

4.信息化建设成效显著。按照集团公司信息化总体规

划，中心负责工程招投标及造价管理系统项目建设，该系统 2020 年 8 月完成招标，2021 年 1 月全面上线运行。通过招标平台将工程招标业务从线下搬到线上，实现招标工作全流程电子化，规范了招投标流程，提高了工作效率，减少了人为干预。2021 年度共完成电子标 139 项，占招标总量的 92.7%，线上业务的使用，也极大提高了投标人投标积极性，促进了良性竞争。

5.内部市场精细管理。按照集团公司安排部署，中心全力推进内部市场化建设工作。一是体系逐步完善。中心划分了三级市场主客体，确定了部门、岗位工作范围及标准，细化了定额、价格、计量、结算等考核内容，不定期开展内部市场化建设工作自查，确保工作不走偏，推到位。二是严格目标考核。以市场化手段将中心任务目标和经营预算分解至各部门，分月考核兑现，对于月度目标未完成的，按照挂钩工资 20% 扣除市场化结算工资，对于收入未完成的，按照 5%-10%扣除市场化结算工资，反之，增提市场化结算工资。

去年以来共下达工作计划 165 项，有 3 个部门因 10 项工作未完成被扣除绩效工资 14146 元。三是建立正负面清单。按照部门职责和工作标准，制定了正向激励 54 项、负面清单 149 项，奖优罚劣。去年 4-12 月份共结算负面清单 17 项 7060 元，正向激励 100 项 32497 元。四是开发横向市场，加强部门协作。需要部门间相互配合的工作，由主体部门牵头组织实施，其他部门协同作业，根据各部门完成的工作量分配收入，有效提高了部门协同作业的能力，去年以来各部门间横向交易累计获得增提工资 17270 元。

通过开展扎实有效的内部市场化建设工作，去年三季度，中心内部市场化建设获得服务支持机构类第一名的好成绩。

6.风险防控抓实抓细。一是抓集团巡察问题整改，针对集团公司党委第二巡察组反馈的关于工程招标与合同管理 15 个问题，制定了整改方案，明确了责任领导、责任部门和整改期限，提出 31 条整改措施，挽回经济损失 3.34 万元，追责问责 2 人次。二是抓稳定风险防控。针对工程项目农民工多、流动性大等不稳定因素，中心制定了信访维稳工作方案，班子成员分片包干、超前防范，确保了国庆 70 周年和建党 100 周年期间的安全稳定，维护了企业形象。三是抓廉洁风险防控，针对工程管理与市场化队伍接触多的实际，中心将廉洁从业作为立业之根、立身之本。严格履行 “一岗双责”，牢固树立严管就是厚爱的理念，及时掌握干部职工思想动态，做到抓早抓小。两年来，我们开展廉政专题学习近20 次，组织主管以上人员排查廉洁风险点 67 条，制定措施 72 条，班子成员累计开展廉洁谈话 142 人次，中心全员未发生违反廉洁从业有关规定行为。

三、取得的成效

两年来，中心始终坚持工程管理集中化、专业化、规范化、信息化、市场化的建设目标不放松，自我加压、迎难而上，急基层单位之所急，想基层单位之所想，将高质量、高标准、高效率履行好工程服务职能，放在重中之重、首当其冲的位置。

1.盯住重点，促进内部管理逐步规范。

对内，依制管理，促进和谐。成立之初，对内我们集中精力解决过渡期间职工不团结、工作不够规范等诸多问题，重点规范工作流程，疏解职工矛盾，努力构建健康的内部环境。两年来，我们从制度源头入手，累计制定《工程服务中心过渡时期纪律要求》《工程服务中心零星工程和服务项目外委管理暂行办法》《工程服务中心工程质量、进度管理及考核办法》《工程服务中心薪酬管理办法》《工程服务中心贯彻落实 “三重一大”决策制度实施细则》等制度 36 项，坚持依制管人、依制办事，理顺职工情绪，消除职工误解，为各项工作开展提供了稳定的环境。

对外，依制服务，规范流程。为推动工程管理规范化、办理要件格式化，2020 年初，围绕工程招标、造价业务分别制定了服务指南及业务办理流程图，明确了中心与各建设单位的职责范围、建设单位的申办要件、业务办理流程、办理时限等内容，促进了规范管理和依制服务。

2.千方百计，实现项目建设高质量推进。

迎难而上，关键环节逐个攻关。各重点工程项目建设期间均存在不同的难点难题，面对困难中心上下主动作为、齐心协力，全力保障重点工程建设 “四控制”目标实现。如集团公司西楼、煤矿会堂、南楼等工程建设期间，由专人协调市公安、环保、市政、供电、燃气等部门，及时完成了施工规划、许可手续的办理和爆破、绿化移植等行政审批工作，为工程顺利施工提供了保障。

吃透政策，为集团公司节省费用。中心在集团公司西楼报建过程中发现我市的人防易地建设费明显高于国家规定，通过反复沟通协调，取得了政府相关部门同意，少缴纳费用 313 万元。

引入 BIM，创新工程管理模式。2021 年，中心在集团公司生产调度业务用房等项目中试用了 BIM 管理技术，通过建立与工程结构模型相关联的数据库，将 BIM 管理技术部分应用于工程项目的安全、质量、进度、造价控制等过程，提升了工程项目的管理能力和水平。

主动作为，积极提升工程服务质量。中心将以前被服务方找上门来提要求，变为主动登门征求意见，事前约定好服务界面，避免造成扯皮、影响工期等问题，并且主动与建设方沟通，及时办理工程变更、签证。

3.想方设法，力求工程招标高效率服务。

提升招标效率。经过两年来的磨合与探索，招标用时逐年减少，2021 年每标平均用时约 53 天，较文件规定的 60 天提前 7 天；招标效率逐年提高，2019 年 9-12 月完成招标 11 项，2020 年度完成招标 91 项，2021 年度 150 项。

中心在仅有 6 人招标人员的情况下，经粗略统计，招标效率达到 3.06 项/人 ·月，远超部分专业招标代理公司 2.01 项-2.73 项/人 ·月，以及建设单位自主招标时 0.81 项/人 ·月的效率。

严控邀请招标。自中心承接业务以来，严格控制邀请招标，对不符合邀请招标条件、不按规定办理手续的一概不予办理。2021 年共对 24 项符合邀请招标条件且决策手续齐全的工程实施了邀请招标，较 2018 年 69 项和 2019 年 58 项大幅减少。

严审招标资料。中心在编制招标文件时严格执行 “三审三校”制，即中心主管部门初审，中心相关人员二审，组织建设单位等三审，不断提高招标文件编制质量，以此来保证招标文件的科学、合规、严密，为招标工作和合同履约提供保障。同时，联合建设单位强化对工程量清单和控制价的审查工作，杜绝出现清单漏项，控制价冒高等有损集团利益的现象。

精简工作流程。将招标及结算计划、控制价、招标文件等 “多次审批”简化为 “ 一次审批”或多方会审；实行 “ 一标一总结”制度并设立意见薄收集招标评委意见建议，及时改进不足之处；对于工期较短、季节性强、400 万元以下的小型工程项目，中心勇于担当、大胆改革，招标时间由 20 天缩短为 12 天，去年以来，对于工期迫切的 “三供一业”、沉陷治理等工程项目均采用此模式。

推进异地评标。面对疫情防控复杂多变的局面，提升疫情期间招标服务能力，中心克服困难，自备设备，经过摸索，解决远程无障碍视频沟通、评标过程同步、在线实施监督等技术难题，初步成功实现跨省远程异地评标，确保特殊时期招标活动 “不断档”，招标服务 “不掉线”，为进一步推动中心招标服务工作高质量发展。

4.坚持原则，实现工程造价高标准审核。

规范业务流程。集团公司工程项目管理办法明确了工程量的验收由建设单位负责，造价人员不再参与，实现了 “量价分离”；施工阶段的材料询价工作由建设单位牵头。从制度层面明确了建设单位和工程服务中心的职责，提高了造价人员的工作效率。

提升工作效率。充分利用信息化手段，逐步实现让 “电子多跑腿”。工程量清单、控制价会审采取了视频会审的方式，尤其对西部公司等域外工程项目，免去了人员来回跑腿，提高了工作效率，其中：

工程量清单及控制价编审业务，2020 年度共完成 86 项，合计 68184 万元，2021 年共完成 134 项，合计 80612.93 万元，业务量增长 55.8%。

竣工结算审查业务，2020 年共完成 75 项，审定金额 15003 万元，2021 年共完成 607 项，审定金额 93063 万元，业务量增长 709.3%。

创新工作方法。建立了造价业务内审机制，中心根据造价规模大小组织相关人员进行审查，同时，定期组织学习集团公司历年来工程审计报告，举一反三，杜绝类似问题重复发生。

5.功能完善，招标系统建设成效显著。

实现公开透明。工程招标系统建成后，从招标公告发布到中标公示所有环节均在线上进行，投标人实时掌握了解各类公开信息，避免了因信息不对称造成的暗箱操作，实现招投标阳光运行。

实现系统清标。由系统完成投标数据偏差审核、符合性评审、计算错误检查、标书雷同性分析等辅助工作，高效查找投标文件的异常数据，辅助评委更快更准的完成评标工作，并将后期工程结算可能发生的问题提前预处。

实现过程监控。系统将招投标过程中所有电子文件资料集中储存，整个过程可溯可查。同时，通过版式文件技术加上非对称加密技术的运用，强化信息安全保密。

实现效率提升。投标保证金具备无地域限制、全天候 24 小时线上支付、退还，开标后系统查询到账信息，支持线上审批、批量原路退还，大幅提高了工作效率。

6.精细管理，内部市场激励实现双赢。

加强主动对接。为增加被服务方的满意度，从而实现“以量计资、以质保资”的市场化要求，中心招标、造价业务承接前，责任部门及时了解服务需求，征求意见建议，业务办理过程中针对具体业务，极力满足基层单位清单控制价加急、招标加塞等个性化需求。

推动服务跟踪。对于服务质量不高，导致被服务方扣除服务费用的列入部门负面清单进行追责处罚；对于中标单位不能正确履行承包义务的，列入备选库失信名单进行惩戒。今年以来中心未发生因服务质量不高被扣除服务费的现象。

严格目标考核。中心下达目标任务包括定性和定量两部分。定性部分将月度任务目标下达至部门，按照挂钩工资 20% 扣除部门市场化结算工资。定量部分根据集团下达的年度经营预算进行分解，一次下达，分月考核兑现。今年以来共下达工作任务 165 项，有 3 个部门因 8 项工作未完成被扣除绩效工资 10647 元。

开发横向市场。对于需要部门间相互配合的工作，由主体部门牵头组织实施，其他部门根据职责协同作业，中心研究后合理分配收入。经统计，各部门间横向交易累计获得增提工资 15770 元。

7.减人提效，人力资源实现一岗多用。

针对中心严重缺员、内部招聘难、部分造价专业空白的实际，中心一是利用现有人员进行一专多能、一岗多用，如机电工程技术人员参与到机电安装造价业务中，财务人员参与到工程招标工作中，实现了人力资源的高效使用。二是针对部分造价专业人员空白的实际，做好电力、燃气和铁路等新产业工程造价管理过渡阶段工作，利用好咨询公司资源，过渡阶段的部分新产业工程结算工作暂委托第三方工程造价咨询公司承担，同时，通过半年左右时间安排专人学习并熟悉新产业工程造价管理业务，实现下一步造价业务的衔接。

截至目前，中心现有在岗 48 人，远低于 75 人的定员数量。今年以来，我们在远低于定员人数的情况下，做到了承接业务不打折扣、不降质量。如过去集团公司在岗造价人员约 60 人，负责各自单位的造价工作，中心全部承接造价业务后，工程造价专业仅 18 人，工作量是过去造价人员的 4 倍左右，较好地实现了减人提效，实现了工程管理效率、效益双提升。（工程服务中心）