一、基本情况

改革前，审计业务隶属于纪委 (监察处、审计处) ，与纪委合署办公，主要履行审计监督职能，集团公司下属单位均设置审计部门，并与纪委工作合署办公。

2019 年，根据集团公司改革发展总体部署，为加强审计工作的专业化集成管理，将审计业务从原纪委 (监察处、审计处) 分离，成立审计评价中心，主要负责集团公司的财务审计、管理活动审计、专项审计、绩效考核结果确认以及投资项目、经营绩效评价等工作。内设 6 个专业审计部门，现有专业审计人员 29 人。

作为集团公司内部审计和经营绩效评价的专业机构，为集团公司提供客观公正的审计评价确认服务，助力集团公司改革创新和高质量发展，促进集团公司所属单位法人治理和权力运行规范，促进集团公司经营管理规范和提质增效，促进提升集团公司内部控制及风险管理水平。

二、主要做法

审计评价中心自成立以来，从思想上认同集团公司改革决策，从行动上积极落实相关部署要求，始终紧扣业务发展目标，有效履行了审计、评价、确认、受托 “四位一体”的服务支持职能，主要从以下四方面积极落实集团公司改革要求：

1.对审评业务实行集中统一管理。

( 1 ) 坚决完成年度审评计划项目。2020-2021 年完成审评确认项目 51 项，审评总金额近千亿，发现问题 400 余条，促进制度完善 108 条，直接促进增收节支 4200 多万元，2020 年、2021 年分别完成审评确认项目 22 项、29 项，项目数逐年提升增幅超 30%，2021 年项目数较 2019 年增幅为 71%。一是积极完成年初下达审评计划项目。两年来集团公司共下达审计评价项目计划 41 项 (2020 年 20 项，2021 年 21 项 ) ，除 3 个项目不具备实施条件集团公司批准予以调减外，其他项目均按时间节点完成。二是积极完成年度内临时委托项目。两年来集团公司年度内临时委托项目 11 项 ( 2020 年 5 项，2021 年 6 项 ) ，其中经济责任审计 7 项，经营绩效审计 3 项，工程审计 1 项，以上项目在年底通过计划调整，调增为集团公司计划内项目。中心接到临时安排任务后，对人员、时间进一步压控，攻坚克难，保质保量完成了任务。

( 2 ) 全面承接计划外委托项目。2020 年以来，审计评价中心承接年度计划外委托项目 82 项，其中内控风险审计 1 项，绩效考核结果确认 2 项，评估项目 2 项，工程结 (决) 算审计 77 项。中心组织人员自审自评 16 项，因人员不足对外委托中介机构实施审计 66 项。一是承接总部职能部门委托项目 6 项。风险管理部委托 2 项，为 2020 年煤矿安全生产专项资金项目竣工验收审计、煤矿安全改造项目，已出具审计报告；人力资源部 2021 年上半年委托 2020 年度经营绩效、组织绩效确认，已出具确认结果；改革办 2021 年 9 月委托对集团公司中长期激励进行梳理评估，已出具评估报告；经营管理部 2021 年 11 月委托信息化中期评估项目，正在开展。二是承接服务支持机构委托项目 17 项。工程服务中心委托工程竣工结算审计 13 项 ( 外委 7 项 ) ，已出具审计报告 11 项，正在开展 2 项；保卫部委托工程竣工结算审计 2 项 (外委 1 项 ) ，已出具审计报告；员工保障中心和物资采供中心各委托 1 项工程竣工结算审计，已出具审计报告。三是承接二级公司及所属单位委托项目 59 项。除西部公司委托贸易风险内控审计外，其他单位委托项目均为工程竣工结算审计共 58 项 (外委) ，已出具审计报告 21 项，正在开展 38 项。

2.始终保持审计业务的传统优势。

集团公司的审计业务在省属企业一直处于前列，机构改革后，在延续传统优势的基础上进一步打造核心竞争力。

一是突出主线思维，构建经责审计新架构。中心紧随集团公司产业链、价值链、服务链发展脉络，围绕领导人员及管内单位的核心职责，关注 “应该干什么、干了什么、怎么干的、干得怎么样？ ”这条主线，构建领导人员经济责任审计 “执行政策和上级决策部署、高质量发展、法人治理及重大决策、内控及风险管控、经营管理”五大审计架构，并进行固化提升。除审计重点内容较以前有上述创新外，还拓展审计领域，近两年在关注主业板块的同时，加大对金融、电力、信息、健康及保障服务等产业和领域领导人员履职审计监督力度，对 17 名领导人员开展了经责审计，实现了对二级平台公司和重点服务支持机构的全覆盖，发现重大决策落实不力、市场化意识不足、改革推进不到位等多方面问题。项目数是前两年的 2 倍多。一系列稳妥有序的审计有力促进领导人员履职效能，进一步强化了企业治理体系、提升治理能力。

二是激发内生动力，增值服务展新成效。关注集团公司重点建设项目工程管理，激发专业人员内生动力。近两年工程管理审计涉审金额 8.28 亿元 (尤其是 2021 年开展了 “三供一业”分离移交审计，涉审金额约 6 亿元) 、审减额 3139 万元、审减率 3.8%，与中心成立前比，涉审金额提升 53%，审减额提升 3 倍，审减率提升 1.7 倍 ( 2018-2019 年审减率 1.4%， ) ，同期审减率是第三方审计机构的 8 倍 (委托第三方审计机构审减率为 0.48%) 。

三是强内控防风险，构筑企业治理新防线。企业风险管理的“三道防线”的第三道防线就是内审职能机构，2020 年内审协会出台新三线模型，创新提出内审独立地对企业风控提供咨询确认。打破了传统经管审计的藩篱，以《企业内部控制基本规范》为依据，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督 5 个方面，对被审单位风控管理情况进行审计。两年来先后开展 17 项经营管理审计项目，查找经营管理过程中苗头性、倾向性、典型性问题近 160 条，其中包括财务公司、煤炭销售中心等单位内控及风险管理审计，对资产资金、投融资等风控进行审计，在开展其他类型审计中也关注风控管理情况。在查找经营过程中各类“病灶” 的同时，更注重发挥 “体检”功能， “治已病、防未病” ，防线前移。

3.业务范围拓展实现新突破。

一是探索投资后评价，实现从无到有新突破。2019 年中心成立投资项目后评价部，集团公司为首家成立后评价专业机构的省属企业。两年多开展后评价项目 12 项，涉及煤炭、电力、农业、铁运、信息、选煤等板块，评价类型包括固定资产投资、股权投资、设备、科研，累计评价投资额 25 亿元，深入分析投资项目的经济效益、环保效益、发展效益、社会效益，提出意见建议 60 多条，后评价工作逐步走上正轨，并且正在探索建立后评价业务模块，及时总结成果谋发展。后评价结果的反馈使集团公司决策层、执行层对投资项目 “全生命周期”有更加清晰的认识，为改善与改进投资项目管理提供依据，同时也提高了建设单位对项目后评价的认识，带动集团公司后评价工作多层级开展，为集团公司加强和改进投资项目管理发挥了积极作用，同时也节约了大额的评价外委费用。

二是投入中坚力量，服务企业发展显新作为。服务集团公司改革和高质量发展，按照集团公司主要领导的部署，首次探索开展经营绩效、组织绩效评价确认工作。经营和组织绩效确认关乎每个单位及其领导班子的利益，大家是分毫必争，如何做到客观公正、依据充分？中心可谓“压力山大”。为此，2021 年 3 月份中心投入中坚力量，对 33 家单位共 497个指标进行了确认，发现制度设计、考核执行、指标调整等方面 31 条问题，并提出针对性建议，高效圆满履行了新职能，为各单位的薪酬兑现和组织绩效评定提供了可靠的依据、为规范后期经营和组织绩效考核奠定了基础。中心尊重事实、攻坚克难、埋头苦干的工作韧性和态度也得到集团公司和被确认单位的认可。

三是创新承接增值服务业务，提升中心专业价值。积极承接受托审计业务。两年来相继承接煤矿安全生产专项资金项目竣工验收审计、煤矿安全改造项目审计等计划外受托审评业务 81 项，涵盖总部职能部门、服务支持机构和二级单位，以专业的审评财会知识为委托单位提供的服务支持。严格做好委托审评业务监管。根据集团公司《工程竣工结算委托审计管理实施细则》，综合考虑人员、成本、效率等因素，适当将工程竣工结算审查业务委托给具有相关资质的中介机构实施。两年来累计委托中介机构对 61 家单位的 1927 个工程项目开展审计，积极协助沟通协调，做好审计过程监管，实现了对重点工程项目竣工结算审计的全覆盖，做到了工程竣工结算审计效率和效果的双赢。充分发挥专业特长开展评估业务。相继开展了集团公司中长期激励梳理评估、信息化建设中期评估，为集团公司相关业务健康发展提供了有力支持。

4.结合实际开展内部绩效薪酬改革。

中心在推进内部市场化建设和岗位绩效管理时，结合中心的实际的情况，始终坚持一体化推进、统筹管理。

一是确立“一个中心”，突破部门壁垒。 “一个中心”，即 “以审评项目为中心”。审计评价中心内部虽然按审评专业设置 6 个部门，并按照专业化管理进行分工，但集团公司产业面广，业务类型多，每个审评项目都需要配备不同专业人员，中心在建设初期就明确了 “人员统筹化”建设目标，按照 “一岗多用” 、 “一专多能”的培养思路，按照内部市场化原则，淡化了部门的概念，根据项目开展需要和审评人员专业特长，合理配置资源，深化审评资源 “大融合”，使各专业审评资源得到优化组合和集约利用，形成系统整合、运转有序的科学管理体系。中心在设计内部市场化考核内容时，进一步淡化了部门的概念，重点围绕审评项目进行内部市场化考核，实行项目负责制。

二是构筑 “四梁八柱”，突破岗级制约。 “四梁” ，即从政治素养、工作态度、岗位履职、作风纪律四个维度设置定性考核指标，赋予不同权重，进行百分制评分，并根据不同对象设置详细的评分细则。设置定性方面的得分，除了用于月度工资分配外，每月的得分还作为年度岗位绩效等级评定的依据。 “八柱”，即结合中心核心职能，从业务、党务、事务等方面统筹考虑设置定量考核指标，主要包括担任项目主审数、审计挽回损失额、违规违纪线索发现、参与项目数量、项目完成质量、审评工作创新、人才队伍培养、党建工作激励等 8 项正向激励指标。定量方面的量价结算，不考虑职工的岗位职级和薪档，只要达到考核标准便可获得同等激励，真正把 “干一样活、拿一样钱、多劳多得”的市场化原则落到实处。

三、改革成效

中心坚定落实集团公司决策部署，根据审计评价中心机构改革方案和岗位管理办法，顺利完成了机构专业化、业务模块化、薪酬绩效化、人员统筹化、手段信息化的“五化”建设目标。

1.审评效率效益效果均提升。一是促进审评效率效益不断提升。具体来说就是 “ 一上两下”，即项目完成总量上去了，全年计划完成 21 个审评项目，实际完成 27 个，增幅 28%；项目平均参与人数和平均完成天数下来了，项目平均人数由 2020 年 10 人左右下降到平均 6.74 人 (减少 1/3 ) ，项目完成天数由 2020 年的平均 22 个工作日 ( 30 天 ) 降至 16.84 个工作日 (缩短近 1/4) 。二是促进审评内生动力不断增强。实行内部市场化的一个基本思想就是能者多劳、多劳多得，这在年度清算时就得到了充分的体现。例如在主审 (评) 激励方面，年初按人均主审 (评) 一个项目预设，在实际实施过程中，通过内部市场化激励机制的有效运行，有人担任了 3 个主审，有人没有担任主审；在项目参与数方面，有人参加了 11 个项目，有人只参加了 6 个项目。在进行定量结算时候，按照业务量同等结算，转化出来的就是真金白银，也倒逼审评人员进一步提高工作质量和工作效率。三是促进审评方式方法不断创新。为提高效率，多干活，创新性的构建 “1+N”组合审评模式，多项目同步开展、协同推进，达到人员、时间、空间、资源的高度统筹，实现审计信息共享、成果共用，有效提升了审计效率。如 2020 年一班人马同时推进西部公司 3 个审计项目、2021 年一班人马同时推进财务公司 4 个审计项目。

2.履职能力建设全方位加强。目前集团公司审评业务已经实现集中统一管理，由审计评价中心统一实施审评工作，二级单位 ( 除上市公司) 不设审计部门，只设审计岗位，负责联络审计工作。中心按专业性质成立内设部门 6 个，通过 3 次集团内部公开招聘补充人员，中心组建了一支 29 人的审评专业化队伍，其中具有注册类技术人才 5 人，高级职称 7 人；审评理论研究成果有 5 篇获全国奖励、17 篇获省级奖励， 2 人被评为华东片区煤炭造价管理先进个人。按“一岗多用” “一专多能”的人才培养思路，人员由中心统一调度，实现审计资源 “大融合” ，形成系统整合、运转有序的科学管理体系。为提升专业能力，制定了审评业务模块化建设实施意见，将建设任务贯穿审评全过程，涵盖审评准备阶段、实施阶段、报告阶段，形成规范化、流水线审评模式，缩短审评新人上手时间。通过将制度归集、风险归类、问题归纳，按项目类型、产业板块等分别建立专项审评模块，将复杂的、专业性强的审评业务规范化、流程化、标准化，提高审评效率，降低审评风险。年度开展优秀模块化项目评选，为审评业务的创新发展进一步积累经验、拓宽思路。两年来累计完成金融板块经济责任审计、工程造价审计等 7 个审计模块，在建模块 3 个。建成审评信息化系统，完成审评业务线上运行，强化数据的采集、分析、应用，充分运用信息化手段，提升审评效率。坚持数据先行，探索以审计评价业务为核心，通过集团公司主数据、数据中台等构建的标准数据库，实现不同领域、层级数据的横向纵向贯通，以大数据建模分析技术替代人工统计整理，逐步构建与业务信息系统相融合的 “业审一体”信息化平台，持续提升审计工作利用数据分析进行总体评价、服务宏观决策能力。（审计评价中心）