一、基本情况

老矿区事务管理处前身为谢家集留守处，由原建井工程处、国能建筑分公司、大通机厂等20余家撤销改制单位合并组成。2010年4月更名为老矿区事务管理处后，又接收关闭收作矿井李一矿、李嘴孜矿，去产能矿井谢一矿、新庄孜矿、潘一矿，以及撤销的矿业工程分公司等单位。现管理和服务范围东至九龙岗、西至孔集、北至潘集，管理和服务范围贯穿淮河两岸，基本覆盖整个淮南矿区。

我处为集团公司收作关闭矿井、撤销单位的资产管理和稳定维护单位，负责相关土地看护、资产管理、稳定工作，负责棚户区改造剩余工程及余房处置。核心职责主要包括信访稳定、社保服务及职工权益保障、安全管理、资产与工程管理、土地管理、资源环保及防汛工作、去产能矿井收尾、供电管理、数字电视管理、棚户区改造、“三供一业”维修改造及社会职能移交等11个职能模块25项核心职责。我处现有在岗职工839人，管理服务各类人员6.8万人（包括在册不在岗职工、离退休职工、伤病亡遗属），管理固定资产782项，净值1.7亿元；管理土地500宗、面积43884亩。

二、主要做法

1. 坚持发展导向，凝聚改革共识。

集团公司“三项制度”改革之前，老矿处职工工资一直按照集团公司2011年2月制定下发的《淮南矿业集团基本工资制度及运行管理办法》（集人资〔2011〕39号）中设置的岗位绩效系数执行，工资岗位系数是集团公司最低档，比集团公司某类似地面单位工资平均低幅近20%。而且老矿处不分岗位、薪级，层级相同工资相同，随着处管理服务群体和业务范围几十倍增加，严重影响了职工工作的积极性，改革势在必行。

全处上下以集团公司“三项制度”改革为契机，广泛开展“职能怎么转，我该怎么干”大讨论,组织中心组学习、主题党日、微党课比赛等多种活动,通过宣传栏、网站及日常会议等，加大改革宣传力度，促使全体职工深刻领会改革的重要意义，不断提升全处干部职工对改革的认可度和支持度，营造了拥护支持改革的良好氛围。

2. 坚持目标导向，做实顶层设计。

严格落实内部市场化建设“一把手”工程，处第一时间成立老矿区事务管理处内部市场化建设管理领导小组，处长、党委书记任组长，成员由机关职能部门、基层单位主要负责人组成，负责处内部市场化的组织领导、内部市场运行规则和运行程序的制定、内部市场的宏观管理工作等。领导小组下设内部市场化管理办公室，负责开展内部市场化日常工作。办公室设在经营管理部，经营管理部部长兼任办公室主任，党委工作部（人力资源部）副部长兼任办公室副主任，成员由机关职能部门、基层单位负责人组成，负责统筹开展处内部市场化建设工作。与此同时，机关各部门和基层各单位也相应成立由主要负责人任组长的二级内部市场化建设领导小组，党政主要负责人亲自部署、带头推进，确保内部市场化管理各项要求落到实处。

制定了老矿处内部市场化建设三年计划表，明确了工作目标和时间节点。召开内部市场化建设启动大会，邀请北京缓步能源科技有限公司专家开展了内部市场化管理知识授课，引导广大干部职工观念转变，提高内部市场化认知，增加职工对内部市场化工作的认同感。

积极对接北京缓步能源科技有限公司，通过座谈讨论等方式就我处内部市场化结算项目、价格及结算流程确定进行充分沟通，按照“精准发力、靶向施策、稳妥推进，依法合规、规范操作”的原则,研究制定了《老矿区事务管理处内部市场化建设实施方案》、《老矿区事务管理处内部市场化绩效考核管理办法》、《关于建立老矿区事务管理处内部市场化调度工作机制的通知》、《老矿区事务管理处内部市场化建设实施意见》、《老矿区事务管理处内部市场化定额、价格、结算、仲裁管理办法》等文件，为改革搭建了“四梁八柱”。

3. 坚持效率导向，明确运行机制。

按照集团公司整体要求和老矿处实际组织结构，建立了从处到部室（站、队）再到岗位的“三级市场主体”运作体系。但由于机关部门和基层工作站工作性质和具体业务差异化程度高，可比性不高。为此，我处在进行内部市场化建设时，从顶层设计上合理划分考核单元。在明确‘三级市场主体’运作体系的同时，将二级市场考核单元进行了区分，所有的机关部室为一个考核序列，所有的基层工作站作为另一个考核序列，确保同一考核序列具有可比性。同时，探索建立了“244+”的考核运行模式，“2”指通用指标，占绩效考核的20%，两个“4”分别对应业务指标和工作效能，各占绩效考核的40%，“+”指的是临时性业务，在考核单元申报的基础上，每月在处召开的内部市场化经营绩效考核会上进行认定。除了“+”需要认定外，其他三项指标均有固定考核内容。通用指标主要包括督查督办、OA管理、绩效考核、市场化建设、评先评优、党建成效等10项内容，实行月度考核。业务指标是根据各部室（单位）工作性质和工作职责来制定，包括经营指标、工作量和工作质量等方面，实行月度考核。而工作效能指标则是以规范工作行为和提高工作效能为目的，综合考评要素，制定部门工作效能考评标准（总分100分），采取处领导考评和部门互评的方式，评分权重各占50%。考评实行强制分布，限制机关部门和基层工作站这两个序列总数的30%评价等级为优秀（95分），其他70%为良好（85分）或一般（75分）。

在三级市场的考核方面，老矿处将岗位（个人）通用指标、业务指标和重点工作由各部室（单位）按照中心“244+”的考核模式自行制定考核办法，工作效能考核依据个人专业知识、工作任务、工作态度、组织协调和判断能力五个方面进行评分，评价结果结合其他指标考核情况兑现市场化绩效工资。

4. 坚持问题导向，完善制度举措。

针对运行中出现的问题，老矿处召开专题会议，广泛征求意见，进行深入的调查研究，找准问题切入点，拿出切实可行的方案，提高考核的可操作性和针对性，在实践中逐步推进、逐步完善。

一是启动内部人力资源要素市场建设。起草了《老矿区事务管理处内部人力资源市场管理办法（试行）》，明确了人力资源市场运行以提高劳动效率、增加效益为主要目的，以市场调节机制为主要手段，充分调动职工工作积极性，提高工作效率，实现单位效益最大化。

二是在机关部门推行工作任务写实。制定下发了《关于在机关部门推行工作任务写实的通知》（老矿处〔2021〕40号），要求机关M2（P4）以下岗位人员每日填写工作重点，部门长每周审核点评，每月编制个人月总结报部门长审核后进行存档。各部门每月编制部门月总结，提交分管领导审签后报处内部市场化办公室存档。通过工作任务写实开展，进一步明确了各岗位及各部门的工作任务量，为绩效考核提供了数据支撑。

三是制定完成各岗位工作精细管理标准。要求各单位（部门）全面梳理自身工作业务，制定了单位（部门）工作职责、岗位工作职责、业务工作流程、工作标准等，精准体现各单位（部门）、岗位的定位与价值，为内部市场化结算提供了明晰的职责界面，确保考核结算精准到位。

四是规范信息化系统运行。针对信息系统应用不到位的问题，处内部市场化办公室深入各单位给予现场指导培训，要求考核员严格按照规定程序操作，并将信息系统运行质量纳入内部市场化考核项目。

五是编制完成2022年内部市场化管理实施意见。明确以规范内部市场化运作为目标，重塑三级市场管理，细分三个考核序列，夯实六项基础管理，实施业务流程再造，实现内部市场化经营机制运作全覆盖，形成岗位计量、多模式绩效考核相结合的内部市场化管理体系。

六是启动2022年内部市场化管理制度修订。重新修订了内部市场化价格管理办法，补充拓展了修理费价格目录，为下一步内部维修市场运行提供了结算价格依据。对处内部二级市场17家考核单位上报的2022年内部市场化绩效考核管理办法进行逐一梳理，采取“一对一、面对面”的方式给予指导并提出修改意见，确保内部市场化考核真正结合各单位实际，防止“一锅烩、一刀切”。

三、取得成效

改革前，老矿处职工绩效工资都是按照对应的分配系数进行分配，工作量多少工资都一样，甚至出现工作量少的职工因岗位高，工资比工作量多的职工还高的现象，大大影响了全处职工的工作效率工作积极性。我处在实行薪酬套改时，根据各单位的工作量和工作难度，将同一岗位绩效工资分配系数设置A、B、C三个档次，并在此基础上，通过三级市场结算，使得各单位相同岗位的绩效工资差距明显，初步达到了按劳分配的效果。内部市场化考核结算运行以来，管理序列工资考核M2层级差额平均达10%，M1层级差额平均达12%；专业序列工资考核差额平均达10%；操作序列工资考核差额平均达25%，基本消除了薪酬分配中的平均主义和“大锅饭”。过去职工认为绩效考核就是单位将绩效工资进行二次分配，别人考核增加工资就得扣自己的钱。现在通过内部市场化考核，单位的工作任务完成好了，通过绩效考核增加工资，大家的工资都增加了，例如：2021年4月份，谢一工作站内部市场化绩效考核得分96.31分，高于同一考核序列的平均得分，站月度内部市场化绩效工资总额增加了5000元，让大家真正得到多劳多得的实惠，充分提高了职工的工作积极性，由原来的“领导分活干”转变成“主动要活干”。2021年，老矿处圆满完成集团公司下达的各项任务目标。（老矿区事务管理处）