集团公司电力产业经过十几年的发展，参均股电厂权益装机容量达到1673万千瓦，成为安徽省权益规模最大的发电企业，电力成为集团公司三大主业之一。“以煤为媒”的参均股模式成为全国煤炭企业办大电的典范。随着煤炭落后产能的退出、坑口电厂的新建，淮河能源本土资源保供旗下电厂的煤炭能力逐步减弱。集团公司提出通过贸易煤，增加参股电厂的供应份额。电力集团积极开展贸易煤过程管控、拓展市场、理念创新、分类指导，贸易煤管理见成效。

一、基本情况

电力集团负责管理的13家参股电厂控股股东为国能、国电投、华电、华能、大唐、鄂能、皖能等大型电企。参股最初模式是以煤炭供应获得股权，随着煤炭落后产能的退出，电煤供需矛盾在不断加大，参股电厂对淮河能源履行股东保供职责的要求越发强烈。从2019年底贸易煤工作有序开展。

二、主要做法

（一）建立贸易煤协同销售制度机制

2020年初，电力集团成立经营管理部，即安排专人督办。为了更好地开展贸易煤协同销售工作，协同集团整体战略，扩大集团供煤占有率，电力集团高度重视、积极响应。一是定期对参股电厂煤炭采购业务进行专题调研剖析；二是发挥贸易煤考核指挥棒作用，出台公司贸易煤协同销售办法，对参股电厂贸易煤完成情况进行严格考核、奖惩到位，传导压力，责任到人，确保完成全年贸易煤衔接目标任务。

（二）细化贸易煤全过程管控流程

对贸易煤协同工作进行全过程管控。一是采集贸易煤需求，每月25日前上报所在电厂次月电量计划、采购计划、煤质和煤种需求等信息；并与参均股电厂外派人员积极沟通，依据据淮矿电燃贸易煤的资源，确定贸易煤采购量；向淮矿电燃及时反馈。二是对贸易煤发运过程进行管控，每周与淮矿电燃及外派人员进行沟通，实时了解发运状况，协调煤炭发运；三是跟踪贸易煤数质量验收及结算情况，关注贸易煤到厂数质量验收情况，出现数质量纠纷及时协调处理，并及时查找原因，及时结算回款。

（三）延伸对参股电厂燃料采购管理

拓宽对参股电厂燃料采购的管理。一是主要收集机组运行情况、月累发电量、日耗及库存、各渠道采购量及其他重要事项，实时掌握电厂的采购过程中出现的困难，提出解决方案，帮助外派人员开展工作。二是每周发布煤炭市场动态，提出燃料采购建议，做好电厂采购管理“智囊团”。三是整理各电厂的采购数据并分析，主要收集参股电厂燃料采购全过程数据，根据收集的信息进行分析，对采购价格异常的电厂提出质疑，要求电厂分析原因；对采购过程较好地电厂，进行经验总结。通过贸易煤管控的触角，延伸对参股电厂的燃料采购全过程，既实现了参股电厂贸易煤衔接量的提升，也促进了参股电厂燃料采购管理的提升。

三、改革成效

（一）贸易煤纽带作用逐步增强

1. 参股电厂保供职能得到提升。集团公司在参股电厂供煤占比不断提升，2020年集团总供应量1283万吨（包含贸易煤123万吨），占比26.8%；2021年总供应量1628万吨（包含贸易煤及保供382万吨，占比29.5%。

2. 参股电厂燃料供应实现全覆盖。2021年通过本土、西部、贸易煤“三合一”模式，实现了参股电厂燃料供应的全覆盖，改变了淮南煤在参股电厂供应链中缺失的状态，逐步恢复了参股电厂对淮南煤供应的信心。

3. 参股电厂股权管理得到提升。利用煤炭纽带，解决了有关电厂副产品销售不规范问题，参股了湖北国瑞公司（粉煤灰销售公司）；助推分红顺利到位；推动一些历史遗留问题得到解决，与各参股电厂的股权联系进一步加强。

4. 外派参股电厂人员腰杆更直。得益于集团公司燃煤供应保障，外派人员话语权不断增强，影响力得到提升。

（二）贸易煤定位逐步清晰

1. 借助贸易煤供应关系，提高对参股电厂经营管理影响力。积极配合煤炭销售中心、淮矿电燃公司，充分用好集团在煤炭市场运行、价格走势的专业研判，为参股电厂提供更为准确的煤炭市场信息；与参股电厂及其上级公司及采购部门进行交流，引导其正确预判市场，找准采购时机；加大煤炭供应，提高占比，推动参股电厂采购渠道管理；介入参股电厂的燃料采购，维护股东利益，赢得话语权。

2. 积极落实集团公司贸易煤市场战略，锁定煤炭市场。以贸易煤为纽带，强化股权管理，体现效益协同和股东价值，建立了可靠的资源渠道，巩固扩大了贸易煤市场；逐步建立完善了贸易煤协同销售考核激励机制，充分发挥外派人员能动性，增强责任意识、担当意识、协同意识。

（三）贸易煤工作逐步延伸

1. 拓宽参股电厂贸易煤主渠道。贸易煤长协化是稳定供需关系的保障，在2022年合同中得到充分体现，“三合一”销售模式正在形成，参股电厂作为未来贸易煤做大、做强、做深、做实的主要渠道正在确立。

2.争取煤炭协同销售效益最大化。在煤价及电价处于平稳状态下，算好发煤及发电的投资收益比，进一步优化发运，争取煤电联动和集团整体效益最大化。（电力集团）