一、基本情况

安徽长江液化天然气公司于2020年1月成立，是淮河能源燃气集团全资子公司，现有工作人员87人，内设8个部门、4个项目部（组）、投资2个参控股公司。主要负责投资、建设、运营以芜湖LNG内河接收(转运)站项目为中心的项目群，项目群由LNG接收站、LNG资源运输、输气管线、LNG船舶加注站、LNG罐式集装箱调峰储备、分布式能源、天然气电厂项目等7类项目组成，项目群拉动投资约100亿元。

管理机制改革前，公司主要负责芜湖LNG接收站一个项目的前期报批报建、工程准备等，继续沿用公司成立前的项目部管理模式，执行燃气集团各项制度和管理办法，实行扁平化管理，法人治理结构不完整。目前公司已逐步按照法人治理结构开展公司运作，由单个项目建设运营调整为多个项目同时推进，为统筹考虑各个项目人力、设备、工期、设计、施工能力等诸要素，优化资源配置，对设计、采办、征地、施工等各个环节进行周密计划与协调，搞好综合平衡，公司试行通过项目执行计划的组织编制、调整、纠偏和落实工作，做到各环节计划相互衔接、有序运行，保障项目建设达到预定的建设目标。

二、主要做法

公司治理是按照“三会一层”“三重一大”等法人治理结构的体系开展运营等工作，项目管理是在有限资源限定条件下主要是一定的时间可控的费用内完成既定目标实现的过程，二者在管理方法和体系上是相辅相成但又自成体系的。

围绕项目建设，本着“质量第一、安全高效、统一规划、综合平衡”的原则，编制项目执行计划，科学安排建设顺序和工期，明确各管理目标，并制定实施策略。项目执行计划简称PEP，是建设工程项目管理的纲领性文件，一般包括项目概况、项目目标、项目组成结构、项目管理结构、实施策略及风险管理、竣工验收等内容，涵盖了项目的整个建设过程的方方面面，是一套完备的项目实施纲领性文件。

第一部分项目概况。从编制目的、项目概况、项目站址及用地、建设内容及规模、里程碑计划、主要经济评价指标、批复项目投资共7个方面，构成了项目的基本情况和各项指标，是对项目的一个总体性的概括。芜湖LNG接收站项目里程碑计划罗列了陆域形成工程开工、LNG加注码头完工、储罐气升顶等18个里程碑任务，使得项目建设的节点清晰、明确，为制定详细作业计划打下基础。批复项目的投资概算从建设投资（固定资产费用、无形资产费用、其他资产费用、预备费）、建设期利息、流动资金几个方面表述概算的构成（接收站项目总投资292052万元），为进一步的费用控制构建了总体框架。

第二部分项目管理目标。阐述了本项目建设过程中期望达到的各项目标，围绕项目建设的总体管理目标，从费用、进度、质量、HSE、创新、风险、党建7个方面建立各分解目标。

第三部分目标管理策略。从项目组织机构、设计、招标采办、费用、进度、质量、HSE、合法合规、项目关闭以及施工期完整性10个方面明确针对性的管理策略，说请道明各个管理的原则、要求和方法等。

其中，根据项目建设需求及特点，芜湖LNG接收站采办策略按照工程/服务、OFE物资、行政后勤服务、二期OFE物资四大类合计划分了152个采办包，其中工程服务类划分了共计10类、62个采办包，用于指导主体工程和服务采办；项目OFE物资按照储罐物资、工艺厂设备、工艺厂仪表和控制系统、工艺厂电气、工艺厂阀门、工艺厂材料、生产物资、生活办公物资和其他划分了共计9个大类、62个采办包，用于指导一期甲供物资采办。在项目采办策略的基础上，结合项目总体进度计划，倒排各采办包的到货周期，以提前开展各采办工作，确保项目采办总体进度受控。

建设过程重点做好合规、HSE、质量、费用、进度“五大控制”，构成了项目建设管理活动过程中的精髓，五者相辅相成，互相推动。

合规控制。定期进行合法、合规性评价，分析确定的薄弱环节，及时制定改进措施，以持续改进接收站项目合规性管理绩效，对于合规性评价过程中发现的不符合项，组织进行原因分析，制定措施并组织实施纠正。建立同当地政府的良好关系，充分利用属地政府的影响力，助力协助公司办理行政许可；了解各级政府的审批权限，预防潜在风险的发生，防止出现当地行政机关越权审批或漏办等情况的发生；提前规划资质证照办理，避免耽误施工进度，如接卸码头工程项目计划于2022年3月前开工，需提前考虑证照办理时间及期限，及时解决出现的问题，统筹安排；树立公司形象，充分利用各种影响力，积极宣传项目的政治效应，加快证照办理；认真落实前期各项批复（支持性）文件要求，确保后续验收/取证工作的顺利开展。

HSE控制。以“安全第一、预防为主、综合治理”的HSE方针，推进“标准化、程序化、规范化、系统化”建设。完善制度体系，落实安全责任；辨识安全风险，排查安全隐患；强化安全培训，营造安全氛围；增强环保意识、完善监督机制。

质量控制。质量是工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键，加强质量管理与质量控制是工程项目管理工作的中心任务和实施项目五大控制的重点。树立全面质量管理的思想，推行全员、全过程的QA/QC管理理念，并实行PDCA动态的系统管理。事前做好承包商资质审查及建立质量管理体系，做好施工方案、方法审查，做好图纸会审及技术交底；事中加强材料质量、施工质量、检试验及隐蔽工程控制；事后加强竣工质量控制，做好竣工总结，做好文件的审核归档。

进度控制。从计划、监测、统计、分析、报告5个方面进行进度管控，并通过建立项目的工作分解结构WBS，将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以定义项目工作范围。芜湖LNG项目WBS按照四级划分，第一级是以项目发包策略所划定的基本工程为基础，划分为项目管理、接卸码头、储罐工程、工艺厂等工程；第二级以基本的过程管理阶段为基础，工程主要划分为设计、采办、施工；第三级以采办包、分部分项工程等为划分；第四级是以配合第三级细化为划分，WBS的划分是为了开展其他工作打下坚实的基础。对于项目进度计划层次的设计，按其内容的不同深度，并根据项目管理的需要，划分为四级进度计划，综合描述说明项目的整体形象进度，通过建立数学模型的方法，并借助于相关的计算机软件，绘制工程进度“S”曲线，来进行进度计划执行情况的检查、分析和纠偏，对于关键路径的作业，一旦落后，要求承包商立即采取赶工措施，赶上原进度计划。同时，建立定期工程报告制度，分为日/周/月/年报，报告涉及的内容：项目进展情况综合概述，包括质量、进度、费用、安全等；项目进度完成情况；人力/机具投入状况；项目大事记；质量、安全、环保情况；收到及发出或正在办理的文件资料情况；费用情况；存在的主要问题及解决措施；重点分析总结项目建设过程中存在的问题，及时沟通协调解决。

费用控制。费控的主要任务是在保证工程设计、采办、施工、质量和进度的前提下，以降低工程投资为出发点，芜湖LNG接收站项目按照批准的初步设计概算，进行费用分解（CBS），其中工程费用按照厂前区、工艺厂工程、LNG接卸码头工程等9个工程进行分解；其他费用按照无形资产费用、征地补偿费和租地费、专项评价及验收费等25个方面进行分解。通过分解，细化到费用发生的每一个单元，立足于全方位、全过程的主动控制，突出事前限额控制，强化事中监控控制，完善事后审核控制；实行连续、动态监控，确保项目费用全过程受控。从设计阶段、招标采办阶段、工程施工阶段制定费用管理策略，并建立报告制度，对工程建设费用发生情况的统计及相关说明、对工程变更情况的统计和说明以及对单项及总体概预算执行情况作出预测和判断。控制原则：工程项目的所有经济活动都要受控于已批准的概算；工程的实施与控制要以双方签订的合同为依据；按照权责发生制原则，根据合同约定及集团公司相关规定安排合同款支付，结合后续工作计划及变更情况，对后续工程费用进行合理预测；费用控制应立足于全方位、全过程的主动控制，突出事前限额控制，强化事中监控控制，完善事后审核控制；实行连续、动态监控，确保项目费用全过程受控。

第四部分项目的风险管理。通过对项目风险的识别、评估、应对、监控以及重大作业管理，实现对项目风险的有效管控，达到风险管理的目标。

总体来说，在项目建设过程中，充分重视过程总结管理，通过对设计、采办、施工、调试等各方面的经验教训进行及时总结，形成滚动清单和案例模板，固化经验和措施，以便指导实际工作的开展，达到过程资产积累的目的，将经验教训转化为完成项目的能力，最终在项目结束形成分析案例集，实现项目管理经验的推广和复制。

三、改革成效

鉴于工程建设项目工期长、单项工程多、项目技术复杂、风险不定项多、管控难度大等特点，按照“合规管理、目标分解、计划先行、过程管控、总结提升”的总体思路，形成完整的项目管理体系，进行项目目标及工作详细分解、制定合理的进度和费用管控体系、谋划项目采办策略和采办计划，加强事前控制、合规管理以确保项目的顺利推进。总体上看，在实施项目计划体制过程中，工程凸现了四大特点：指定性（指导工程建设）、层次性（逐级分解量化）、约束性（约束各项指标）、平衡性（平衡综合进度）。敦促工程整体协调、齐头并进，保证综合进度，而不是单纯追求一项或几项进度的加快，推进工程迅速步入一个良性循环发展轨道。

制定项目执行计划的目的是明确有关各方的责任、权利、义务和界面，制定详细的职责范围、协调程序及管理规定，主要体现在：明确目标，建立制度，协调职能，实现高效率控制；制定计划和流程，程序化和动态管理，规范化运作；建立激励和矛盾调解机制，倡导项目文化，发挥团队整体效应的行为控制；建立监督、制约和批准、授权机制，保证资金和财务控制。（芜湖LNG项目部）