近年来，在集团公司党委的坚强领导下，西部煤电集团认真贯彻落实《安徽省国企改革三年行动实施方案（2020-2022 年）》和《淮河能源控股集团全面深化改革实施方案》，坚持以问题导向、效率导向、机制导向为指引，改革步伐不断加快，改革“红利”有效释放，综合实力显著提升。特别是将完善公司事权体系作为推进改革的重要方面，在企业内部不断加强法人治理结构建设，健全企业事权流程制度体系，公司法人治理主体运行更加规范，企业决策事权体系建设落地实施。

一、基本情况

淮河能源西部煤电集团成立于 2011 年 6 月，并于 2020年 4 月由淮矿西部煤矿投资管理有限公司更名为现名。淮河能源西部煤电集团是集团公司在蒙西地区的煤电产业专业化运营发展管理平台，负责集团公司西部地区的煤矿、电力、新能源等产业发展、工程建设及运营管理。目前，旗下拥有三家煤矿，核定产能 2300 万吨。参股四家电厂，电力权益规模 127.8 万千瓦，装机总规模 312 万千瓦。成立了安装分公司、铁路运营管理公司，生态科技公司三家专业化公司， 2021 年底建成了3 兆瓦自发自用的光伏发电项目，构建了“三矿四厂三公司”协同的现代产业体系。企业资产总额 304.83亿元，净资产 142.26 亿元。未来，企业将坚定不移沿着煤、电、新能源产业方向，做实多种能源互补基础服务，做强做优能源综合供应服务和运营服务，打通用能、节能、储能及能源回收再利用的全产业链，建设安全发展、绿色发展、智能发展的综合能源服务集团。在集团公司推进“三项改革”前，西部公司现代企业制度初步建立，管理体制机制还不够完善，公司法人治理结构和治理主体权责不够健全，大多数还是习惯以管工厂的方式管公司，管分公司的方式管子公司。机关职能定位不够精准，两级公司决策事权界定不够清晰，管理机制不够顺畅。在管理手段上，数据获取、数据分析、数据运用不足，业务、组织、管理流程再造缺乏，互联互通、信息共享实现不够，一定程度上制约了企业管理效能的发挥。

二、主要做法

作为集团公司主要平台公司之一，西部煤电集团在发展历程中，突出抓好重点领域和关键环节改革，探索实现高质量发展的新模式，尤其在完善企业内部治理、加强党的领导融入企业治理环节、健全法人治理结构及推动股权多元化企业治理创新、改革国有资本授权经营体制等方面做了诸多有益尝试，并取得了良好成效。

（一）聚焦改革引领，强化党的领导。

党在企业的领导作用体现在把方向、管大局、促落实，党的领导必须贯穿到改革发展全过程。我们深入探索股权多元条件下党委领导工作机制，通过章程规定党组织在企业治理中的职责定位以及与其他决策机构的关系，实现了党组织在治理体系中不失位、不错位、不重叠的治理要求。在两级公司主要是做到了“三个明确”：一是明确党委功能定位。公司党委发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，总揽全局、协调各方，做到总揽不包揽、协调不替代、到位不越位，推动各治理主体协调运转、有效制衡。二是明确党委的具体职责范围。印发党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，完善《党委会议事规则》，使党委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式更加清晰明确。三是明确党委前置研究讨论的要求和程序。出台党委前置研究讨论重大事项实施意见，明确党委前置研究讨论重大经营管理事项的一般性程序，在完善“双向进入、交叉任职”领导体制的前提下，通过落实好研究重大事项的前置程序，保证董事会决策的独立性，保证经理层行使经营管理权，事先听取党委意见，保证党委的领导权和协调作用得到充分发挥。同时，印发了《西部煤电集团重要会议“第一议题”学习制度》，把习近平总书记重要讲话和重要指示批示作为研判形势、做出决策、安排工作的根本遵循。全面落实《中国共产党国有企业基层组织工作条例》，推动各级党组织领导作用发挥组织化、制度化、具体化。

（二）聚焦改革落地，完善公司治理。

公司治理是现代企业制度的核心，也是改革落地的基础。我们主要是抓住了“四个着力”：一是着力完善治理机制。西部煤电集团自成立以来，坚持认真贯彻落实现代企业制度及两个“一以贯之” 要求，逐步厘清党委会、董事会、经理层决策界面，建立15大类80多项决策清单，配套出台17项承接制度，基本形成了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的“三位一体” 公司治理机制。二是着力加强董事会建设。把加强董事会建设，作为进一步完善公司治理的突破点和着力点，修订完善了《董事会议事规则》等各级企业董事会运作的规范性制度文件3项，在本部和4家重要子企业落实外部董事制度，并做到外部董事占多数，保障外部董事尽责。在煤电集团和4 家重要子企业全面建立董事会专门委员会，煤电集团董事会设立了提名委员会、战略与投资委员会、风险与审计管理委员会、薪酬与考核委员会4个专门委员会，并明确了董事会专门委员会主要职责，配套出台了议事规则，实现了各级企业董事会应建尽建、配齐建强。三是着力落实董事会6项职权。根据实际情况，一企一策推动重要子企业将落实董事会职权相关工作要求纳入公司章程，涉及选人用人问题，与党管干部原则有机衔接，有效发挥董事会作用，推进董事会6项职权全面落实。当前，正在着力落实二级公司班子成员任期制和契约化管理，制定实施方案，提高考察识别干部的精准度。四是着力改革授权经营体制。建立董事会经营授权制度，按照“授权不授责”的思路，通过向董事长科学适度授权，明确授权事项范围和运行机制，提高了决策效率。完善向经理层授权管理制度，依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等，依法保障了经理层责权利统一。

（三）聚焦改革事权，着力效率优先。

西部煤电集团事权划分所把握的基本原则是“简政放权、责权明确、效率优先”。西部煤电集团定位为运营管控中心，二级公司定位为生产经营中心。通过西部煤电集团“三重一大”决策事项向下延伸进行授权、分解，做到分业务、分流程、分阶段明确责任，分类别、分额度授权，保证各重要事项管理链条的闭环。主要是把握“四个方面”：一是经营管理方面。西部煤电集团总部管规划发展、目标计划、全面预算、绩效考核，监管二级公司经营管理；二级公司负责本单位日常经营管理，西部煤电集团总部通过经营调度发挥预测、调控、纠偏、分析和考核功能。二是安全生产技术管理方面。西部煤电集团总部管重大风险隐患、重大灾害治理、重点工程项目，监管二级公司安全生产；二级公司负责本单位日常安全生产技术管理。西部煤电集团总部通过检查、考核等方式防范风险、发现问题、解决问题。三是分级管控方面。项目投资、人力资源、资产、税费、法务、风险等实行分级管控。西部煤电集团总部管政策制定及重大事项决策，并对执行情况进行监管和提供服务，二级公司在规定权限内自主决策实施。四是集中委托方面。供应、销售、工程服务、审计评价、科研、设计等事项采取“业务集中委托管理、内部市场化服务结算”，西部煤电集团总部协调集团公司服务支持机构处理相关事项。

（四）聚焦改革提速，加强制度建设。

全面深化企业改革，确保国企改革三年行动顺利收官，制度建设是关键。坚持做到“三抓”：一是抓住制度核心。按照国企改革三年行动要求，2021 年我们完成了公司新章程的修订，公司章程从照搬工商模板的旧章程升级为纳入国企改革三年行动重点要求的新章程，成为企业深化改革、依法治企的制度保障，以公司章程为核心的企业制度体系更加规范健全。二是抓紧制度根本。加快企业建章立制、流程再造，近两年修订制定管理制度超过 130 项，各治理主体议事规则全面健全，加强了机关规划管理、经营调控、对外衔接和风险防控机制体系建设。人力资源薪酬改革不断深化，职级、岗位、薪酬、绩效四大体系全面确立，经营、组织、岗位“三位一体”绩效考核体系建设持续推进，与企业运营实际更加精准匹配。三是抓实制度评价。着力实施制度后评价，与时俱进地推进制度“废、改、立”，将规范与效率、权力与责任纳入制度建设全过程，及时调整一些与企业发展形势不相适应的规定条款，加强制度之间的统筹协调，增强制度的可操作性。围绕“流程再造”和“系统优化”两个重点，积极开展了业务流程梳理，破除管理流程环节中的障碍和制约，着力解决管理过程中责任不清、推诿扯皮、程序繁琐等问题，打通了高质量发展的“最后一公里”。

（五）聚焦改革实效，强化作用发挥。

改革是推动发展的关键一招，推进公司治理体系和治理能力现代化，关键更在于各治理主体作用的发挥。我们坚持以公司章程为核心，通过“三重一大”决策制度、决策机构议事规则等明确细化各决策机构的职责、决策权限和决策流程，尤其是处理好党委、董事会、经理层等治理主体之间的协同关系，以“4+4+4” 为基本原则，实现权责匹配，强化各治理主体作用发挥。

一是发挥党委领导作用，侧重“4 个是否”。是否符合党的理论和路线方针政策；是否契合党和国家的战略部署；是否有利于提高企业效益，增强企业竞争力、实现国有资产保值增值；是否维护社会公众利益和职工合法权益。

二是发挥董事会决策作用，侧重“4 个分析”。分析决策事项与公司发展战略一致性，分析决策事项合法合规性，分析可行性、必要性、经济性、社会性，分析并化解各类风险。

三是发挥经理层经营管理作用，侧重“4 个重点”。重点拟定战略执行计划、经营计划及财务预算，重点执行党委会、董事会决策决议，重点拟定并执行基本管理制度及制定公司具体规章，重点抓好运营管理。

为防止把党委前置研究当成“筐”，大事小事都往里装，让公司党委能够腾出精力集中研究重大事项，提高决策效率，更好地发挥党委的把关定向作用，支持董事会、经理层依照规定履行职责、发挥作用，调动其他治理主体的工作积极性，我们制定了议题审核流程，结合“三重一大”决策在线监管系统，在厘清治理主体权责体系基础上，规范上会议题和决策流程，确保决策事项按计划执行。

三、改革成效

集团公司全面深化改革实施以来，西部煤电集团全力以赴推动改革落实落地，系统推进公司治理的结构、组织、运行、制度和党建“五大体系”建设，探索形成了与现代企业集团相适应的治企理念、绩效体系、管控方法，企业的“四梁八柱”支撑更加有力，产业的体制机制更加完善，公司治理体系和治理能力现代化水平明显提升。

（一）党的领导与公司治理实现融合发展。以完善公司治理为重点，以体制机制为载体，着力把党的领导融入了公司治理各环节，实现了党的领导与公司治理相统一。近两年共召开 63 次党委会，讨论 302 项议题，其中前置研究发展战略、产业发展、经营投资、董事会授权、三项制度改革等重大经营管理决策事项 79 个，切实发挥了党委把方向、管大局、促落实作用。党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式进一步制度化、具体化，有力促进党的政治优势、组织优势转化为企业的发展优势，推动了党建与生产经营深度融合，做到了以企业改革发展成果检验党组织工作成效，以高质量党建引领高质量改革。

（二）决策事权体系建设得到落实。结合煤电集团机关是运营管控中心、二级公司是生产经营中心的功能定位，制定了《西部煤电集团事权划分手册》，理顺了两级公司管理体制，围绕“人财物、产供销”等重点，建立事权流程393个。编印二级公司报告、报备事项32条，优化了事权，机关与基层的责、权、利更加匹配，管理手段更有针对性，提升了企业运行效率。着力完善了现代企业制度，党委、董事会、经理层权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制落实到位。各级子企业董事会做到应建尽建、配齐建强，外部董事实现占多数。严格落实董事会议事规则，主业布局、战略规划、深化改革、对外投资、重大资产处置、风险防控等方面议案全部须经外部董事审核才能提交董事会审议，近两年累计审核议案51项，充分发挥了董事会定战略、作决策、防风险的重要作用。

（三）科学合理授权放权成效显著。考虑到决策质量和效率的统一，依法依规做好董事会授权，通过额度控制将投资、资金管理、资产处置、采购等方面部分职权授权董事长召开专题会议研究决策，提高了决策效率。通过理顺西部煤电集团总部和分子公司的管理关系，优化两级公司事权划分，授权分子公司事项20大项，特别是2022年除了非生产性资金、重大专项资金，其他固定资产投资全部下放至各二级公司自主管理，实行总额控制，有效强化了各产业单元的市场主体功能，同时大幅减少了西部煤电机关部门审批事项。

（四）依法履行股权进一步加强。机关职能部门对照西部煤电集团“三重一大”决策制度，依法履行股东职权，全面调整完善股东意见的发表方式，切实根据公司法和子公司章程，规范相关文件、批复的表述。如在控股子公司的运营管控方面事项，控股子公司章程明确的股东会、董事会职权事项，西部煤电集团主管部门以《股东表决意见》《董事表决意见》等形式书面表达股东意图；其他日常运营管理类事项管理文件及批复的表述方式，以西部煤电集团“三重一大” 决策制度为基础，比照全资子公司执行。

（五）数据治理信息运用能力提升。按照统一门户平台、统一用户、统一身份认证、统一服务总线和系统集成总体规范的建设标准，结合西部煤电集团私有云数据中心建设，以“一网打尽、一屏尽览、互联互通”为目标，将矿井监测监控类、生产执行类和经营管理类等系统数据进行全场景化接入，根据业务需求构建识别模型、预测模型、控制模型和决策模型，集成42个综合自动化子系统、100多种预警指标，上传各类文件资料10000余份，形成数据资产30G，打造西部煤电集团信息共享平台，消灭信息孤岛，真正实现数字“线上跑腿”，形成了高层领导有管理驾驶舱、部门层面有平台主题的分析决策与可视化展示，促成了决策管理集约化、成本控制数字化、安全管控精细化、生产调度可视化、过程控制智能化的一体化协同管理，大大提高了管理和决策效率。

（六）形成了西部特色的企业文化。西部煤电集团揭牌以来，除旧布新、夯基立柱，形成了“敢于闯关夺险隘的勇气、滴水穿石钉钉子的毅力、不达目的不罢休的韧劲、事事难成事事成的信心”西部创业精神；着力补短板、锻长板，形成了“以体制机制引领企业管理，激发活力；以技术创新引领安全生产，挖掘潜力；以双效驱动引领经营管理，增强动力”为主要内容的管理文化；持续在动能转换、开放合作上做文章，在改革创新、内涵发展上求突破，形成了“安全发展、绿色发展、智能发展”为主要内容的发展理念，企业发展方式、发展内涵、发展动力深刻变革，企业治理体系和治理能力现代化水平明显提升。

（七）企业改革红利得到充分显现。通过“三项改革”，不断完善企业治理体系，有力推动了企业管理体系和管理能力现代化，进而驱动了干部员工干事创业热情。近两年来，西部煤电集团发展活力动力不断释放，价值创造能力持续增强，经营业绩大幅提升。安全发展上实现连续安全生产13周年，2021 年实现利润 34.01 亿元，同比增长约 20 倍；企业净资产 142.26 亿元，同比增加 27.98 亿元，资本保值增值率124.5%，经营性现金流达到 54.72 亿元，创历史最好水平。（西部煤电集团）