2016年以来，唐家会矿始终将内部市场化建设作为“一把手”工程，严格按照西部煤电集团统一部署，坚持以效益为中心经营理念，坚持“五看五结合”工作方式，强力推进内部市场化建设，进一步促进了经营管理思路转变，经营调控能力提升，着力效益变革，激发了企业运行活力，增强了企业盈利能力。

一、坚持稳步推进，内部市场化建设管理成效显著

通过推行市场化，将市场机制、价值规律融入生产经营全过程，将可控成本纳入综合单价。根据完成工作量、质量实行量质价结算，有效激发全员降本增效积极性，取得良好效果。

1.思想观念变化明显。由“行政管理驱动”向“市场机制驱动”转变。转变前，基层单位工作靠安排，等协调，工作被动效率低；转变后，基层工人思想从“等活被动干”向“要活主动干”转变，真正实现抢活干、增收入，有效提高工作效率。

2.实际行动截然转变。由“大手大脚”向“精打细算”转变。转变前，基层单位倾向于领新料，成本管控意识低；转变后，材料消耗与绩效工资挂钩，能复用不领新，节约意识有效提升。

3．效率效益显著提升。基于坚定不移推行内部市场化建设，创新自主经营管理模式，坚持深化要素市场建设，推行市场化交易结算，实现了各级市场价格标准统一，建成了层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场化运行体系。矿井效率效益均有显著提升：全员工效从7570吨/人提高到18909吨/人；钻机台效从8207米/台提高到18504米/台；吨煤成本从2016年246.98元/吨下降至2021年176.52元/吨（电价、资源税税率还原），其中吨煤材料费从2016年19.74元下降至13.46元，吨煤电耗从16.34度下降至12.51度。

二、总结建设经验巩固建设成果推动创新发展

（一）“四到位”强势激发内部市场化新动力。

1.领导带头到位。实行领导负责制，确立“一把手”工程，主要领导把关定向，分管领导全力推行，制规划、明职责、严落实、重考核，让全矿上下切实感受到领导推行内部市场化决心。

2.目标明确到位。以集团公司三年规划为基础，持之以恒抓“23556”工程建设，细化市场主体、拓展要素市场、深入推进人力资源市场、实行新组建队伍项目化管理、推进“三化”融合，助推市场化运行成效提升。

3.宣传培训到位。充分运用网络、大屏、专刊专栏等形式，动态宣传内部市场化进展情况和成效，营造浓厚氛围。

定期或不定期组织专题培训，以文件制度解读、理论知识宣讲、业务流程指导、系统操作演示等方式，进一步提升相关人员业务水平。

4.政策激励到位。严格按照奖罚标准，以周动态、月检查、季考核评分结果，进行奖罚兑现。2021年度处罚3.68万元，奖励9.48万元。

（二）“七举措”稳固提升内部市场化新活力。

1.坚持“顶层设计、两轮驱动”运作模式，推进成本管控落实。“顶层设计”以经营考核办法和内部市场化结算等12个配套细则为制度准绳，保证市场化运行规范，考核奖罚有据可依；“两轮驱动”以机关职能科室为“费用管控中心”，实行可控指标对口承包，基层区队为“成本控制中心”，实行成本要素与工资挂钩考核，由“开资”向“挣工资”转变，形成倒逼机制，激发节支降耗、技术创新内生动力。如：机运队通过电力消耗系统，调取历史数据，结合实际参数，找准最佳运行状态，核定控制运行速度，主斜井吨煤电耗下降0.3度，年度相对节约电量420万度，节约电费680万元。

2.推行量质价结算，从源头提质增效。一是价格驱动。按照“提量提质提效益”要求，将综采队“量价”结算调整为“量质价”结算，实行以卡计价，即产量*发热量*每卡单价结算收入。以经济效益促使职工精细放煤，减少矸石入系统，实现“职工创收，企业增效”目的；二是严格考核。实行煤质日考核，以原煤水分指标考核结果进行兑现奖罚，让职工切身体会“提质就是增效”。坚决做到“滴水必控、每卡必争”，力争发热量在目标基础上再增加50大卡；三是监管成效。由调度员对采掘积水、煤泥污水进系统、放煤控制不当等影响煤质行为进行监管，除现场教育制止外，并按规定进行处罚，处罚收益的15%计提入调度所工资，以奖罚激励促使加强管控。一季度，原煤煤质3396大卡，比计划增加136大卡，煤炭综合产率70.69%，同比增加0.15%。

3.推行项目化管理，助推“双效”提升。钻探队实行项目化结算以来，成本管控、工作效率明显提升，延米材料费从81.23元/米降至48.38元/米，工效由51.9米/人提升至73.3米/人。鉴于钻探队成功经验，对新组建队伍推行项目化管理，借助经济杠杆、竞争机制，实现资源优化配置，达到降本增效、激活内生动力目的。一季度，安装准备队创收结算79.21万元、人力资源市场交易340人次，结算15.08万元，坚持多劳多得，同班组人工工资差距高达4013元。

4.运用要素市场平台，落实挖潜创效增收。通过要素市场规范运作，鼓励提升8小时内工作效率，组织阶段性富余人员深入要素市场创效增收，打通成本超支无法弥补的壁垒，基层区队创效增收效果凸显。一是自主维修设备量增加，实现能自修不外委；二是材料回收复用率提升，实现能回收尽回收、能复用尽复用，2021年度回收复用率72%；三是自主加工辅料数量增加，在节约外委加工费同时，实现了流程简化效率提升；四是自主施工界面外工程，节约外委费用，2019年至2021年度，单位职工创收2489.64万元，为企业节支创效5002.67万元。

5. 严格市场化结算兑现，夯实市场化管理扎根。一是严格兑现考核结果，实现公开化、透明化结算，让活与工资联系更加密切、直观，不断强化员工干活就赚钱思想。如2021年7月份，钻机队工资结算比综采队高出30.59%，比综掘工区高出35.55%，钻机班人均绩效工资达到14737元，比综采队人均工资高出1413元、比综掘工区人均工资高出1838元；二是各单位结算考核跨年转结，费用超节情况滚动到下一年继续考核，加强单位负责人持续成本管控意识。如机运队2021年材料费超支25.62万元转结至2022年扣除。

6. 夯实基础管理体系，助推经营管控提升。一是形成“横到边、纵到底、全覆盖、无盲区”价格体系，本着实用原则，价格目录从8000多条调减至2153条；二是固化二级价格目录253条，进一步强化基层市场化意识；三是结合供需关系，价格向苦难累活倾斜，提升价格导向作用；四是制定量（质）价、承包、费率等多元化结算方式，结合实际组合使用；五是编制物资消耗定额子目42条，提高全面预算准确性，经营分析针对性。

7.推进三化融合建设，提升信息化应用水平。通过搭建内部市场信息化管理系统，将基础信息、交易流程、绩效考核、成本控制、经营管理等业务全面纳入信息化平台，实现各级市场数据管理、综合查询、统计分析功能。将各系统数据进行集成，使各类生产、消耗、费用、安全等信息及时反映到管理层、决策层，让数据和信息成为辅助决策的重要工具。确保管理人员可全面掌握经营数据变化趋势，为矿井安全生产提供保障、经营管理决策提供依据、全员绩效考核提供基础。

三、下一步工作重点

（一）进一步扩大精细化管理，提高经营管控水平。突出以全面预算管理为基础，对各项业务采用数据说话，用“工程量”和“时间节点”来控制。对有缺口的预算指标，充分利用专业要素市场，强化应收尽收、能回尽回，杜绝丢弃浪费，减少新料投入，努力提高经营管控水平。

（二）进一步开展再对标活动，提升经营管控能力。通过再对标，用好“五看五结合”，找准内部市场化运行中的痛点、堵点、漏点、兴奋点、通点。以成效为导向，按进度与实效并重推进，挖掘工作中所有价值点，精准划分最小核算单元，做精做准各级市场结算价格，努力提升经营管控能力。（西部煤电集团唐家会矿）