——扎实推进内部市场化建设做法

煤炭销售中心在集团公司的坚强领导下，进一步解放思想、保持勇气定力，坚定不移将改革向纵深推进，坚定不移完成集团“三项改革”目标任务，实现改革由“物理组合”向“化学反应”转变，坚定践行“以市场为导向、以效益为中心”的管理思想，紧跟集团改革步伐，凝心聚力谋发展，砥砺奋进抓落实，奋力谱写“十四五”营销高质量发展新篇章。

积极调整完善内部经营机制

2022年是集团改革三年行动攻坚克难决胜之年。为全力支撑打赢淮河能源转型升级攻坚战，深入贯彻集团公司党委年度工作会议和“两会”精神，煤炭销售中心迅速行动，坚定目标任务，锚定建设“八个高质量”目标（即建设高质量管控模式、高质量市场布局、高质量品牌体系、高质量通道布局、高质量服务体系、高质量集成营销、高质量营销团队、高质量两级班子），紧密结合重点营销任务，努力开创党建高质量、经营高效益、改革高效能、管理高效率的新局面。

根据集团公司“三项改革”指导精神，以内部市场化建设为抓手，调整完善企业内部经营机制，实现成本费用内部市场化、薪酬分配内部市场化、各项工作任务内部市场化。煤炭销售中心坚持将内部市场化做细、做实，2022年将全年围绕“聚焦主责主业，完善制度、健全机制，全面提升管理能力，促进业务集成，实现八个高质量目标”的要求，紧扣工作和管理2个标准，谋划业务、公共服务和人力资源3个要素市场建设，掯住驻外处、中转站、调运站、驻矿科和机关5大板块主责主业的主线（简称“1235”主线），充分应用市场化机制，以内部市场化助推年度重点任务完成，承接全面预算管理目标落地，实现全面绩效管理，深入推进中心内部市场化建设。

实现五级市场全线贯通

2021年伊始，中心领导带队对职工分布最多、内部市场化推进难度大的驻矿单位进行全覆盖调研，结合对驻外单位的走访、座谈，收集掌握了第一手资料，经过研究论证，将38个二级单位划分机关、中转站、调运站、驻外处、驻矿科五大板块。根据五大板块工作性质、业务流程、管理层级等确立并建成分类分级管理的“金字塔”内部市场化运行主体框架结构。

2021年二季度，中心启动编纂《煤炭销售中心工作标准及流程汇编》，范围涵盖上至中心领导层下至基层普工的99个岗位、38个二级单位主责主业工作流程，至三季度完成了共计13万字的岗位职责、工作标准材料，并在四季度成册印发。期间，还梳理汇编涵盖了营销业务、经营管理、人力资源、财务管理、党纪事务、综合事务等方面的23个流程管理标准，目前初稿已经完成。

依托煤炭销售中心工作和管理2个标准，五大板块二级单位全面对标，对初期简单的“5+5”指标模式进行了系统性的升级。依据主责主业特点开展个性化定制，构建以业务刚性指标为主，通用指标为辅，适应动态管理的柔性结构指标体系。在指标设计上为体现量、质、效的复合作用，采用“业务量化指标+工作计量指标+工作效果指标”联合运行。设计中心通用指标3个，配套17条评价标准，涵盖党建及作风建设、安环综保信、二级单位内部市场化建设三大内容。

驻外、驻矿、调运、港口中转站四板块采用“3+7”模式。设计4款21个指标，配套43条评价标准，其中：营销主业指标17个，涵盖经费成本、发运、回款、客户维护及服务、调运、出港量、吞吐量、装车超偏载等主责主业任务。

机关板块业务指标设计根据工作性质差异，划分为业务类、管理类、党群类三个模块，承接集团对中心、中心到板块、业务归口管理三个维度考量。设计12款91个指标，配套249条评价标准。党群类模块指标采用“2+8”模式，设计3款32个指标，配套79条评价标准。业务类模块、管理类模块充分考虑业务归口、纵链横联，设计9款59个指标，配套170条评价标准，指标模式设计从初级版的“2+8”演进为“2+6+2”模式，即:“通用+主责主业+重点营销任务”模式。

重点营销任务指标9个，其中：5个偏离度指标（即：自产煤发运计划偏离度、回款计划偏离度、出港计划偏离度、本土+西部动力煤资源计划偏离度、本土精煤资源计划偏离度）划分三个偏离区间（0→5%→10%），联动考核、衡量7个机关部门、12个驻外销售处、10个驻矿科、2个港口中转站、2个调运站的主业水平；4个完成率指标（即：月度回款率、回现率、延时费控制率、配煤业务发运计划完成率），回款率、回现率联动考核5个机关部门、12个驻外销售处的客户服务、维护、回款工作能力；延时费控制率采用全年滚动考核，联动衡量中心调运全流程及通道维护水平；配煤业务发运计划完成率，充分调动5个业务部门及12个销售处积极性，为完成集团公司全年配煤任务提供动力引擎。

为更好的加强中心业务协同攻坚，集中优势作战，设计联动管理、运营挂钩指标2个，营销策划部承担营销业务筹划龙头责任，挂钩商务部门营销任务指标，联动考核；经营管理部承担商务、管理、党群类部门运营保障职责，挂钩管理部门营销任务指标，联动考核。

截止2021年四季度，伴随着指标体系建设的成熟，销售中心内部市场化运行已实现三级联动、链式、闭环结算。即，中心→机关板块→驻外四板块；中心→部门→个人；中心→驻外四板块→机关板块；统筹协同部门→主责部门→驻外四板块。在中心内部市场化信息系统中实现五级市场全线贯通，指标运用“纵到底、横到边”，主责主业+工作量考核的全覆盖。

以内部市场化助推主营业务指标实现

以改革促动发展，以改革促进业务，煤炭销售中心深入推进内部改革，对标市场化专业服务机构，切实加强专业服务能力建设，发挥优势、补齐短板，在提高营销质量、管理水平上狠下功夫。坚持“效率优先的内向型、效益优先的外向型”双效提升，以内部市场化助推主营业务指标实现，在2021年取得了“三高”、“两超”、“一降”的好成绩。

“三高”即，煤款回笼和炼焦煤产量、销量创历史新高。全年回款310.56亿元，回款率101.78%、回现率87.78%；炼焦煤产量709万吨，销量完成731万吨。“两超”，价格、配煤业务超额完成任务。本土+西部商品煤价格大幅度超出年度预算价格，配煤业务量超额完成年度2000万吨目标任务。“一降”，本土+西部应收账款账面余额全面降低。

在业务管控能力上，通过内部市场化运行，实行5个偏离度考核后，指标反应偏差极值从最初的25.8%下降到0.94%，机关及驻外四板块偏差值总体分布在0~4%以内。

煤炭销售中心将内部市场化与深化劳动用工和薪酬分配改革系统推进，营造“偏远地区收入高、工作量大收入高、工效高收入高、创效大收入高”导向，进一步引导职工由“发工资向挣工资”思想转变。打破“大锅饭”，体现区域、工效、工作质量的差异。以2021年12月份为例，机关板块M2差距2441元，驻外板块M2差距2569元，驻矿板块M2差距2191元，不同板块M2层级差距4874元。

通过中心人力资源要素市场运行，人员流动从行政手段向“双向选择、中心匹配”模式转变，实现人力资源优化配置，初见成效。2021年整合驻矿科落地煤及副产品销售开票结算业务，在10名业务员中考试选拔3名人员，实现业务集中高效办理。三季度，驻矿科阶段性富余30人，20名职工主动申请到距离远、工作量大的岗位，目前已有8名职工调往驻外单位工作，后续人员调配，中心将根据人力资源要素市场运行规则，进行内部市场化运作。

在将配煤业务纳入内部市场化运行以后，2021年一季度，中心12个销售处有9个处将业务迅速开展起来，5月份有2个驻外处实现零的突破；6月份，12个驻外处已经全面启动配煤业务。通过内部市场化产生的激励效果，1至9月份，集团公司配煤业务量完成全年计划的80.2%，全年完成2074万吨。

伴随着内部市场化建设工作向深处、向细处延伸，建设要求从注重进度转换为进度和效果并重，中心加快内部市场化机制体系建设，进一步规范内部市场化建设工作秩序。目前，中心内部市场化机制体系沿着“建设推进”、“运行保障”两大方向建设完善。先后制定了中心内部市场化建设推进考核机制、奖罚机制、申诉仲裁机制。

回顾2021年中心内部市场化建设历程，营销人坚持脚踏实地、刻苦奋斗的精神，以高度热情投入中心各项营销工作中；在内部市场化建设推进中坚持务实求真、一以贯之的态度，以工作设指标、以指标带计划、以计划带进度，以检查结果及时完善内部市场化体系建设，坚持不懈，终见成效。

全力推行全面绩效管理

2022年是集团公司向高质量发展转型升级的关键阶段和闯关时期。为实现全年经营目标（营业收入650亿元，利润总额55.4亿元，净利润41.9亿），资产总额增长8%，集团下达党委年度工作及“两会”任务分工，坚持“精煤战略”，完成全年精煤产量710万吨，溢价增收15亿元；全年配煤业务量2200万吨，其中外部占比85%；确保月均经营性净现金流6亿元；完成本土+西部100万吨去库存目标；优化结算周期，压控在途煤，将全年在途控制在230万吨以内，销售费用降低2%。

煤炭销售中心为确保集团公司各项决策部署在中心落地见效，将通过升级信息、资源、通道集成机制，构建以“量、本、利”为核心的产洗运销一体化联动机制；推进“三合一”集成营销，统筹本土+西部+配煤资源，灵活调剂、稳定保供，设计多种产品组合，形成规模效应；优化拓展本土、西部自产煤运输通道，提高供应保障能力。健全分配调节机制，持续抠住各板块核心职责和主要工作任务，将内部市场化向着高质量建设目标推进，全力推行全面绩效管理。

煤炭销售中心结合集团公司2022年内部市场化建设思路，积极开展研讨、测算，根据自身业务特点和内部市场化建设的需求，在中心2021年建设基础上，通过“调整结构”、“修订指标”、“优化算法”、“明晰界面”、“完善机制”、“增补结算规则”，确立内部市场化+经营绩效一体化建设,制定《煤炭销售中心2022年内部市场化建设实施意见》，并于2月28日印发。

2022年煤炭销售中心内部市场化建设，将遵循“五个必带”原则（即：凡是工作必带指标、凡是指标必带计划、凡是计划必带进度、凡是进度必带检查、凡是检查必带结果），做深做实，全方位、一体化推进。

为保障煤炭销售中心内部市场化建设工作稳步、高质量推进。1月份中心党委高度重视，充实中心内部市场化建设人员力量，在中心范围内选拔2名优秀人才专职负责、集中办公，集合38个二级单位专员（兼职），完善内部市场化建设推进及运行人员保障机制。

截至2月，全年配煤业务目标任务量已分解到业务部门和驻外销售处，采取年度任务月度平均分解量比对实际发运量加以控制，通过内部市场化设置配煤业务发运计划完成率80%为控制线，实行三个维度分层考核，并在2月份实现内部市场化结算，显示出该项业务指标对配煤业务较强的导向性、实用性、成效性。

为完成全年在途煤230万吨控制目标，煤炭销售中心进一步优化结算周期，压控在途煤，拟定控制指标，逐月把控并在二季度实现内部市场结算。

为解决以前员工不计成本、凭经验干活的粗放式管理现象，中心重视在职工中树立“人人成本中心”概念，围绕销售费用降低2%的目标，将中心经费控制指标分解到各板块二级单位，将压控成本的责任落到实处。

根据集团公司内部市场化建设要求，煤炭销售中心深入推进内部市场化宣传阵地建设，通过召开全中心范围建设推进会组织讨论、交流；采用板报、宣传栏、标语等方式深入宣传市场化理念；集中心宣传力量，3月份开始筹备“煤炭销售中心内部市场化信息简报”，并成立了简报编委会。

为保障中心内部市场化建设工作有序推进，3月份中心内部市场化管理办公室将建立内部市场化建设推进会议机制和季度检查机制。

随着《淮河能源控股集团用工管理办法（试行）》的印发，进一步理清思路，积极探索人力资源要素市场建设推进方向，完善要素市场顶层设计，丰富人力资源要素市场内容，细化运行规则，煤炭销售中心将在3月份完成《煤炭销售中心人力资源市场运行管理实施办法（试行）》的修订。

大胆思索、积极谋划、敢于尝试，为进一步充实中心内部市场化要素市场内容，3月份开始，将以中心内部市场化管理办公室的部分工作做任务发包，试水公共服务要素市场运行。

推动实现三大管理体系有机融合

2022年，集团公司“三项改革”继续走深走实，健全现代企业经营管控体系，提升改革综合成效，以全面预算管理为主线，以内部市场化建设为机制，以优化薪酬资源配置为抓手，以绩效考核评价为驱动，实现全面预算管理、内部市场化、全面绩效管理三大管理体系有机融合既是集团公司深化经营机制改革的要求，也是对内部市场化建设方向的要求。

全面预算管理旨在培养全员看向未来的能力；内部市场化旨在实现企业全员跑步前进；全面绩效管理旨在准确考量、定性评价，弥合前二者数据量化权责界面外的管理区间，集合经营、组织、岗位绩效全面反映改革成效。深刻理解三者定位、作用、关系，深化推进中心管理机制改革，是摆在该中心全体营销人眼前亟待破解的新课题。

勇于探索，积极实践，继续深化内部要素市场建设，以丰富的要素市场交易承托全面预算管理目标落地，为企业经营战略实施提供保障，实现全面绩效管理目标，是煤炭销售中心未来内部市场建设的主题。未来，中心内部市场化建设将继续实践“市场无处不在、一切皆有价格、一切皆可量化、人人成本中心、人人都是经营者”的理念，将建设工作沿着“精准化、精细化、精品化”方向全力推进。

内部市场化工作是一项创新，是一项复杂性工程。未来，在内部市场化建设、交易程序、方法、计价、内外交易限制与保护等政策等方面，还需要进行不断的探索。我们不能急于求成，要有针对性的分析解决问题，也要敢于否定自己，“他山之石,可以攻玉”，开阔思路，多学习借鉴先进经验，因地制宜的吸收引进到本单位的内部市场化建设工作中。

改革是摸着石头过河，是把不适应未来发展的体制机制调整好，从体制机制上改造我们的企业，为高质量发展提供内生动力。随着集团改革进入深水区，煤炭销售中心各项改革、升级项目也进入决胜时刻。继续坚定不移的以改革谋发展，以改革强业务，理通道、拓市场、做规模，以敏锐的营销触觉把脉煤炭市场走向、传导市场温度，敢打大仗、敢打硬仗，为集团公司实现全年重点目标保驾护航。

直面市场的洪峰巨浪，无畏困难，勇于开拓是集团营销人一贯的勇气与豪情；满怀信心，相信市场的漫天尘埃里终将绽开花朵，是集团营销人始终不变的浪漫情怀。面对着外部市场、内部改革的蔚蓝色星辰大海，我们将怀着满腔热情，继续一路勇往无前、高歌奋进！（煤炭销售中心）