12月15日，随着工程服务中心对燃气集团域外工程招标、造价业务的承接，标志着该中心顺利完成了集团公司所有板块的业务承接，较集团公司下达的任务目标，提前半个月实现工程集中统一管理。

“集团公司改革发展是大局、是大势、更是大计，推进组织管控模式调整，组建服务支持机构，就要求我们进一步体现专业管理水平、发挥专业管理优势，提升专业管理效果。”该中心主任邓润义表示：“我们作为集团公司工程预结算及招投标等服务的专业化机构，要认清职能定位，提高专业水平，才能更好地发挥工程集中统一管理优势。”

成立以来，该中心完成直代管工程项目近40项，审查工程竣工结算525项，编审工程量清单及控制价222项，组织实施工程招标232项，涉及金额上百亿。工作效率远超原自主管理的二级单位，充分发挥了中心的服务支持作用。

顺应改革趋势，找准服务方向

临近年底，各建设单位工程招标、结算任务纷沓而至。工程服务中心业务工作人员放弃休息时间，周末依旧忙碌着，办公室内键盘敲击声、业务探讨声，勾勒出一幅繁忙而有序的工作场景。

“以前，工程招投标、预结算等管理业务在各层级单位都有设置，工作业务分散重复、工作标准不完全统一、服务和监管交叉，又缺乏足够的统筹，对政策的把握也存在偏差，带来了很多问题。”该中心副主任张茂冲说，“我们积极对标先进找差距，从过去只围绕项目建设的局限思维中解放出来，确立了项目管理、招标服务、造价服务、建设过程管理、工程资源管理等5项核心职责，充分发挥工程集中统一管理的优势。”

为做好各项业务的承接工作，该中心每月召开一次业务承接专题会，对本月业务对接完成情况、下月对接计划、存在问题等进行研究，拿出合理措施。按照年底前业务全部承接到位的要求，倒排工期，中心班子成员带队深入集团各二级公司召开对接会、座谈会近20次，广泛征求意见建议。

该中心不断扩大业务接收范围，先后完成了煤业公司、西部煤电集团、电力集团、燃气集团等各大板块工程招标、造价业务的承接，至燃气集团工程招标、造价业务的移交，该中心实现了所有招标、造价业务的全面承接。

“工程集中统一管理后，实现了标准、尺度的统一，强化了服务和监管的专业性，对于法律法规、制度层面也把握得更加准确深入，工程管理、招标和造价服务实现了集中化、专业化、规范化。”张茂冲表示。

为进一步规范招标、造价业务管理流程，该中心积极协助集团公司机关部门建章立制，参与修订集团公司工程招标管理办法、工程建设项目管理办法等制度，并在组织实施时严格执行，杜绝了以往的种种不规范行为。

积极主动作为，提升服务质量

来到该中心工程招标部，记者看到副部长杨丽正在招标平台上传招标公告。“这些招标公告都会在中国招标投标公共服务平台和安徽省招标投标信息平台同时发布，面向全国公开招标，不仅实现招标工作全流程电子化，规范了招投标流程，还大大提高了工作效率，让招投标更加公开透明，今年我们已经完成了142项工程招标。”杨丽说。

该中心通过优化工作机制、压缩过程环节、实施流程再造、制定服务指南等举措，不断提升工程招投标的服务质量和效率。在编制招标文件时严格执行“三审三校”制，即中心主管部门初审，中心相关人员二审，组织建设单位三审，不断提高招标文件编制质量，以此来保证招标文件的科学、合规、严密，为招标工作和合同履约提供保障，杜绝出现清单漏项、控制价虚高等有损企业利益的情况。

“造价编得细、做得准，才能为招标最高限价提供合理依据。煤矿项目我们做得都比较熟练了，但是新能源如六矿区光伏发电项目、芜湖LNG项目，我们都是边学边干，逆变器、光伏组件等材料是什么价格，都得去市场上询价并反复对比。”工程造价岗专员李连波介绍。该中心完成207项工程的工程量清单及控制价编审，控制价合计15亿元，组织审查了丁集矿安全改建及二水平延深项目等16个项目初步设计概算，较报审金额核减2亿元，为企业节省了大量资金。

对每项直代管工程，该中心均安排工程技术人员进行包保，从项目立项到竣工验收全过程负责，及时协调存在的问题。项目建设管理过程中，重点加强对高温、雨季等特殊时段，以及吊装拆除、深基坑支护、高空作业等重大危险源的安全监管，安全、质量、进度管理进一步加强。今年，该中心在集团公司大院南楼等项目中试用了BIM管理技术，通过建立与工程结构模型相关联的数据库，将BIM技术应用于工程项目的安全、质量、进度、造价控制等过程，进一步提升工程项目的管理能力和水平。

“下一步，我们将继续围绕‘按需、依制、协同、热情、快捷’服务体系建设，巩固深化工程管理集中化、专业化、规范化、信息化、市场化的建设成果，努力建成工程管理样板化单位，为集团公司改革发展贡献力量。”邓润义表示。（徐璐璐）